Huyền thoại về cá nhân tự lập (self-made individual) là một trong những suy nghĩ sai lầm phổ biến trong cuộc sống hiện đại. Chúng ta tin vào nó, bởi nó hứa hẹn sẽ cho ta một mức thưởng tương xứng với sự kiên trì, tháo vát và sự tận tâm trong công việc mà bản thân bỏ ra. Tuy nhiên, cũng như mọi lời hứa hẹn khó cưỡng, nó cũng xứng đáng nhận được những hoài nghi từ chúng ta.

Tự mình đi đến thành công không phải là điều không thể nhưng tại sao bạn lại chọn một con đường chông gai hơn khi có thể tìm kiếm sự giúp đỡ từ mọi người để đạt được kết quả tốt hơn? Một cuộc sống không thể trở nên mãn nguyện hay rực rỡ, huy hoàng hơn khi bạn cố gắng để hoàn thành mọi thứ một mình.

Năm 1979, tôi có cơ hội làm việc tại trụ sở chính của IBM tại Armonk, New York. Tại thời điểm đó, IBM là một trong những công ty dẫn đầu thế giới về khả năng quản lý hiệu quả. Tuy nhiên, các nhà quản lý trong công ty này không được đánh giá cao trong việc huấn luyện (coaching) nhân viên cấp dưới. Vì vậy, IBM mời tôi đến để đánh giá lại chương trình của họ trong việc đào tạo các nhà quản lý trở thành những nhà huấn luyện giỏi. Công ty đã chi hàng triệu đô la cho chương trình này nhưng không thu lại được kết quả khả quan. Khi tôi phỏng vấn các nhân viên, một cuộc phỏng vấn điển hình diễn ra như sau:

Hỏi: Người quản lý của bạn có làm tốt công việc đào tạo không?
Đáp: Không.

Tôi hỏi các nhà quản lý:
Hỏi: Cấp dưới đã bao giờ nhờ bạn đào tạo cho họ chưa?
Đáp: Chưa bao giờ.

Tôi quay lại hỏi các nhân viên:
Hỏi: Vậy bạn có yêu cầu cấp trên đào tạo cho mình không?
Đáp: Không.

IBM sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên. Tôi đã phân tích những bài đánh giá cuối năm và đã tìm ra cách IBM xác định hiệu quả công việc của một người. Theo hệ thống này, một người làm việc hiệu quả là một người có thể làm việc tốt mà không cần đến đào tạo bổ sung. Nếu cấp quản lý đưa ra chương trình đào tạo, nhân viên được mong đợi trả lời rằng: “Tôi không cần, cảm ơn sếp. Tôi có thể tự mình hoàn thành tốt công việc.” Mặc dù có vẻ khó tin, nhưng đó là sự thật!

Trường hợp của IBM không phải là trường hợp đặc biệt. Họ chỉ là một ví dụ trong số nhiều công ty gặp những lỗi tương tự. Lỗi này bắt đầu từ các ban quản lý cấp cao của IBM, đa số có xu hướng tự thể hiện bản thân và không nhận ra rằng họ cần sự giúp đỡ. Họ cho rằng tìm kiếm trợ giúp là một dấu hiệu của sự yếu đuối. Bạn nhờ vả khi (a) bạn không biết điều gì đó, (b) bạn không làm được điều gì đó, hay (c) bạn thiếu nguồn lực. Nói cách khác (mang tính chê bai hơn!) thì bạn tìm đến sự giúp đỡ vì:

• Thiếu hiểu biết
• Năng lực yếu kém
• Thiếu nguồn lực cho công việc

Không có lý do nào vừa nêu trong có vẻ tốt đẹp cả. Thành viên trong bất kỳ tổ chức nào cũng có xu hướng mô phỏng hành vi của sếp họ. Quan điểm của CEO về việc tìm kiếm giúp đỡ sẽ dễ dàng truyền xuống toàn bộ tổ chức, để mọi người. có thể noi theo. Chính vì vậy, các tập đoàn thường tuyển dụng chuyên gia đào tạo để dạy các khóa học về lãnh đạo, làm việc theo nhóm, phong cách quản lý, tối ưu hóa chất lượng, chiến lược quản trị chất lượng và các chủ đề khác liên quan đến kinh doanh. Tuy nhiên, những khóa học này dường như khá giống với việc tiếp tục học nâng cao một cách bắt buộc của những người như bác sĩ hay kế toán viên công chứng (CPA), nhằm duy trì những chứng chỉ nghề nghiệp của họ.

Việc huấn luyện trực tiếp (one-on-one coaching) giữa người quản lý và nhân viên thường bắt đầu khi một nhân viên công khai nói rõ điểm yếu của mình và tìm kiếm sự giúp đỡ, nhưng điều đó hầu như không được ai trong môi trường làm việc để ý đến. Trong những lĩnh vực mang tính kỹ thuật cao hơn – y học, nghệ thuật biểu diễn, nghề thủ công (nghề mộc, sửa chữa đường ống nước…) — vẫn tồn tại một hình thức khá giống với huấn luyện, được thực hiện qua mối quan hệ truyền thống giữa “sư phụ” và “đệ tử”. Tuy nhiên, nó vẫn không phải là huấn luyện (coaching), vì nó mang tính chất gần gũi, “cầm tay chỉ việc”, và cũng là một quá trình sẽ kết thúc khi người học đạt đến một trình độ nhất định. Trái lại, việc huấn luyện trong môi trường doanh nghiệp là một quá trình liên tục với mục tiêu là tiếp tục cải thiện. Sự khác biệt giữa giảng dạy (teaching) và huấn luyện (coaching) là sự khác biệt giữa “Tôi muốn học” và “Tôi cần được giúp đỡ để hoàn thiện”.

Tôi không nhận thấy rõ sự khác biệt này khi tôi làm việc tại IBM. Nhưng cũng như hầu hết bước tiến về nghề nghiệp của tôi, mọi sự chỉ trở nên rõ ràng sau đó vài tháng, bắt đầu từ cú điện thoại từ CEO một công ty dược phẩm lớn.

Khi đó, tôi vừa thực hiện một chương trình đào tạo về lãnh đạo tại bộ phận nhân sự của công ty này. Vị CEO cũng có mặt, và dường như ông ta đã nhận ra điều gì đó thú vị, nên đặt ra một yêu cầu bất thường: “Tôi có biết một người quản lý bộ phận kia, anh luôn trình bày các số liệu mình đạt được trong mỗi quý. Anh là một nhân viên trẻ, thông minh, có đạo đức, năng động, sáng tạo, lôi cuốn, kiêu ngạo, bướng bỉnh theo kiểu người biết tuốt. Công ty chúng tôi xây dựng dựa trên giá trị của một nhóm, và ai cũng biết anh ta không phải là mảnh ghép của nhóm. Sẽ là một lợi thế cho công ty nếu chúng tôi có thể thay đổi anh ta, nếu không anh ấy sẽ phải rời đi.”

Trước đây, tôi chưa từng huấn luyện trực tiếp với một giám đốc điều hành và chắc chắn không phải với một người sắp trở thành giám đốc điều hành của một công ty trị giá hàng tỷ đô la. Từ mô tả ngắn gọn của vị CEO, tôi đã đến gặp nhà quản lý biết tuốt đó nhiều lần. Anh là một người hiếu thắng, cho dù đó là trong công việc, khi vui chơi hay tranh luận với người lạ. Anh được xem là người có tiềm năng ngay ngày đầu nhận việc. Liệu anh ta, một người mà cả cuộc đời luôn cho mình là đúng, có chấp nhận sự giúp đỡ của tôi không?

Tôi nói với vị CEO, “Tôi có thể giúp được.”
Ông thở dài. “Tôi e là không thể.”
“Thưa ông,” tôi nói. “Tôi sẽ làm việc với anh ấy trong một năm. Nếu anh ấy khá hơn, hãy trả tiền cho tôi. Nếu không, tất cả đều miễn phí.”

Ngày hôm sau, tôi bắt chuyến bay trở lại Thành phố New York để gặp vị CEO và nhà quản lý sẽ trở thành khách hàng đầu tiên được tôi huấn luyện trực tiếp.

Tôi có bước đầu thuận lợi khi huấn luyện khách hàng đầu tiên, bởi anh ta không có lựa chọn khác ngoài việc cam kết học hỏi. May mắn thay, anh có tinh thần học hỏi và muốn thay đổi, kết quả là anh ấy trở nên tốt hơn và tôi cũng nhận được thù lao! Tuy nhiên sau này, khi gặp nhiều khách hàng tương tự, tôi đã học được cách tạo một môi trường giúp cho những nhà lãnh đạo không cảm thấy xấu hổ khi yêu cầu sự hỗ trợ. Tôi nhận thấy một nghịch lý tại IBM: Những nhà lãnh đạo coi việc huấn luyện là có giá trị cho nhân viên, chứ không cho chính họ. Điều này là vô lý, vì chúng ta đều có sự thiếu sót và cần giúp đỡ. Do đó, tôi đã gợi nhắc cho những khách hàng thành công của mình về một sự thật vĩnh cửu, đó là chúng ta đều cần giúp đỡ.

Một trong những cách tôi làm là yêu cầu họ liệt kê tất cả những điều họ có thể làm với tư cách là một nhà lãnh đạo để hỗ trợ những người mà họ làm việc cùng. Tôi gọi đây là “Bài tập Nhu cầu: Cấp dưới cần gì ở bạn?”

Từ đó, những yêu cầu cụ thể được thẳng thắn đưa ra: cảm giác được hỗ trợ, được công nhận và thấu hiểu về công việc. Họ muốn cảm nhận được sự thân thuộc và hứng thú trong những gì họ làm. Việc quan tâm, yêu thương và lắng nghe là những yêu cầu cơ bản của họ. Họ muốn trung thành với một điều gì đó, và cũng nhận được sự cam kết, hay trung thành, từ chính điều đó. Khi họ hoàn thành tốt công việc của mình, họ muốn được khen thưởng một cách công bằng và không bị coi thường. Thông điệp tôi muốn gửi đến vị CEO khách hàng là: “Nhu cầu của nhân viên rất quan trọng. Tuy nhiên, hãy nhớ rằng chính bạn cũng cần những thứ mà nhân viên của bạn cần. Bạn và nhân viên không có sự khác biệt gì. Một vài người trong số họ có thể trở thành lãnh đạo của tổ chức sau này. Họ là tương lai của bạn.”

Tôi muốn khách hàng hiểu rằng việc sử dụng vai trò lãnh đạo để hỗ trợ mà không đề nghị sự hỗ trợ ngược lại từ phía nhân viên sẽ hạ thấp giá trị của nhân viên và những nhu cầu của họ. Nhân viên chắc chắn sẽ nhận ra điều đó. Và đó sẽ là một thất bại lớn trong việc lãnh đạo.

Những nhà lãnh đạo thành công rất ghét cảm giác bị thất bại trong bất kỳ chuyện gì, do đó không mất nhiều thời gian để họ vượt qua sự e ngại với cụm từ “Tôi cần sự giúp đỡ”, và chấp nhận sự huấn luyện trong lĩnh vực này. Khách hàng của tôi nhanh chóng nhận ra rằng việc được trợ giúp sẽ giúp họ làm việc tốt hơn. Nhu cầu về huấn luyện dành cho cấp lãnh đạo điều hành (executive coaching) ngày càng tăng, chứng tỏ sự quan tâm và tôn trọng của công ty đối với các nhà lãnh đạo của mình. Từ đó, công ty sẵn sàng chi tiền để có thể giúp họ trở nên tốt hơn.