KHÁI NIỆM CON NHÍM

SỰ ĐƠN GIẢN TRONG BA VÒNG TRÒN

NHỮNG ĐIỂM CHÍNH

Để đi từ tốt đến vĩ đại đòi hỏi phải thấu hiểu sâu sắc ba vòng tròn giao nhau, được diễn dịch thành một khái niệm rõ ràng và đơn giản (Khái niệm con nhím):

Vòng tròn 1: ĐIỀU BẠN ĐAM MÊ NHẤT

Vòng tròn 2: ĐIỀU BẠN CÓ THỂ LÀM GIỎI NHẤT THẾ GIỚI

Vòng tròn 3: ĐIỀU CHI PHỐI CỖ MÁY KINH TẾ CỦA BẠN

Vấn đề quan trọng là phải thấu hiểu tổ chức của bạn có thể trở nên giỏi nhất thế giới trong lĩnh vực gì, và cũng không kém quan trọng, không thể giỏi nhất trong lĩnh vực gì – chứ không phải là bạn “muốn” giỏi nhất trong lĩnh vực gì. Khái niệm con nhím không phải là mục tiêu, chiến lược, dự định; đó là thấu hiểu.

Nếu bạn không thể giỏi nhất thế giới trong chính thế mạnh của bạn, thì thế mạnh này không thể là nền tảng của Khái niệm con nhím.

Thấu hiểu yếu tố “giỏi nhất thế giới” là một tiêu chuẩn khắt khe hơn thế mạnh. Bạn có thể có thế mạnh nhưng không nhất thiết bạn phải giỏi nhất thế giới trong thế mạnh đó. Ngược lại, có nhiều hoạt động bạn có thể trở thành giỏi nhất thế giới, nhưng hiện tại bạn không có thế mạnh.

Để hiểu rõ động lực thúc đẩy cỗ máy kinh tế của bạn, hãy tìm mẫu số chung có ảnh hưởng lớn nhất (lợi nhuận trên mỗi x, hay trong các hoạt động xã hội, dòng tiền trên mỗi x).

Công ty nhảy vọt đề ra mục tiêu và chiến lược dựa trên thấu hiểu, công ty đối trọng đề ra mục tiêu và chiến lược dựa trên sự huênh hoang.

Tìm kiếm Khái niệm con nhím là một quá trình lặp đi lặp lại. Hội đồng có thể là một công cụ hữu ích.

NHỮNG KHÁM PHÁ BẤT NGỜ

Công ty nhảy vọt cũng giống như những con nhím – loài vật đơn giản và bình dị chỉ biết có một “điều lớn lao” và gắn bó với nó. Công ty đối trọng cũng giống như những con cáo – loài vật lanh lợi, khéo léo biết nhiều thứ nhưng thiếu nhất quán.

Các công ty nhảy vọt cần trung bình 4 năm để tìm ra Khái niệm con nhím.

Chiến lược bản thân nó không phân định công ty nhảy vọt và công ty đối trọng. Cả hai nhóm đều có chiến lược, và không có dữ liệu cho thấy công ty nhảy vọt dành nhiều thời gian để lập kế hoạch chiến lược hơn công ty đối trọng.

Bạn hoàn toàn không nhất thiết phải hoạt động trong một ngành vĩ đại thì mới tạo kết quả vĩ đại và bền vững. Cho dù ngành có tệ hại công ty nhảy vọt đều tìm ra cách mang lại lợi nhuận kinh tế phi thường.

CON NGƯỜI ĐI TRƯỚC – CÔNG VIỆC THEO SAU

Sẽ có những lúc chúng tôi không thể đợi ai được. Nào, bây giờ bạn phải quyết định ở yên trên xe hay xuống xe. – KEN KESEY

Trong tác phẩm The Electric Kool Aid Acid Test của Tom Wolfe

Khi bắt đầu cuộc nghiên cứu, chúng tôi những tưởng sẽ phát hiện ra bước đầu tiên để đưa công ty từ tốt đến vĩ đại là phải đề ra hướng đi mới, tầm nhìn mới, chiến lược mới, rồi sau đó là tìm ra những người đồng điệu và đặt họ vào hướng đi mới này.

Điều chúng tôi tìm ra hoàn toàn ngược lại.

Việc đầu tiên của nhà lãnh đạo khi khởi xướng quá trình chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại không phải là định hướng sẽ lái chuyến xe buýt đi đâu rồi kêu gọi mọi người lên xe. Không, đầu tiên họ tìm cho đúng người để mời lên xe (và mời những người không phù hợp xuống xe), rồi mới nghĩ xem sẽ lái chiếc xe đi đâu. Họ sẽ nói đại loại như: “Nghe này, tôi thật sự không biết sẽ lái chiếc xe đi đâu. Nhưng tôi biết chắc thế này. Nếu chúng tôi mời được đúng người lên trên xe, mỗi người ngồi đúng chỗ của mình, và đưa những người không phù hợp xuống xe, lúc đó chúng tôi sẽ biết cách đưa nó đến một nơi tuyệt vời.”

Những nhà lãnh đạo nhảy vọt hiểu rất rõ ba điều đơn giản. Thứ nhất, nếu bạn bắt đầu với “ai”, rồi mới đến “cái gì”, bạn sẽ dễ dàng thích nghi với môi trường thay đổi. Nếu người ta tham gia vào chuyến xe chỉ vì chuyện nó đang đi đến đâu, thì chuyện gì sẽ xảy ra nếu bạn đi được 10 cây số thì bạn lại muốn đổi hướng? Lúc đó bạn gặp rắc rối ngay. Nhưng nếu người ta lên xe vì quan tâm đến những người cũng có mặt trên đó, thì họ sẽ dễ dàng đổi hướng: “Này nhé, tôi leo lên chuyến xe này vì những người có mặt ở đây, nếu chúng ta cần phải đổi hướng mới thành công, thì cũng được thôi” Thứ hai, nếu bạn chọn đúng người trên xe, sẽ không có việc phải thúc đẩy hay quản lý con người. Một người phù hợp không cần được quản lý chặt chẽ hay thúc đẩy, họ sẽ tự cảm thấy thôi thúc bởi một động lực bên trong phải đạt kết quả tốt nhất và đóng góp một phần tạo nên sự vĩ đại. Thứ ba, nếu bạn chỉ có trong tay những người không phù hợp, thì cho dù bạn có tìm đúng hướng đi, bạn cũng không có một công ty vĩ đại. Tầm nhìn vĩ đại mà không có những con người vĩ đại cũng trở nên vô nghĩa.

Hãy nhìn vào trường hợp Wells Fargo. Wells Fargo bắt đầu giai đoạn 15 năm đạt hiệu suất phi thường từ năm 1983. Nhưng nền tảng của sự thay đổi này phải tính từ thập niên 1970, khi Tổng giám đốc lúc bấy giờ là Dick Cooley khởi đầu thiết lập một trong những đội ngũ lãnh đạo đầy tài năng trong ngành (nhà đầu tư Warren Buffett cho rằng họ là đội ngũ giỏi nhất). Cooley tiên đoán ngành kinh doanh ngân hàng sẽ đi đến những thay đổi lớn, nhưng ông không tỏ vẻ mình biết được hình thức thay đổi là gì. Vì vậy thay vì ngồi soạn chiến lược đối đầu với thay đổi, ông và Chủ tịch Hội đồng quản trị Ernie Arbuckle tập trung đưa “một dòng chảy tài năng không ngừng” vào trong huyết mạch của công ty.

Họ thuê những người xuất chúng bất cứ lúc nào, bất cứ ở đâu họ tìm thấy mà không cần biết sẽ đặt những người này vào làm công việc cụ thể nào. Ông nói: “Đó là cách bạn xây dựng tương lai. Nếu tôi không đủ thông minh để nhìn thấy thay đổi sắp đến, họ sẽ giúp chúng tôi. Và họ sẽ đủ linh động để giải quyết.”

Phương pháp của Cooley thể hiện đây là một lời tiên tri. Không ai có thể dự đoán được những biến đổi do luật lệ thay đổi. Nhưng khi thay đổi diễn ra, không một ngân hàng nào giải quyết hay bằng Wells Fargo. Vào thời điểm này, ngành kinh doanh ngân hàng rớt xuống dưới thị trường chung 59%, nhưng Wells Fargo lại cao hơn thị trường gấp 3 lần.

Carl Reichardt, người lên nhận chức Tổng giám đốc năm 1983, cho rằng thành công của ngân hàng phần lớn nhờ vào đội ngũ nhân viên ông được thừa hưởng từ Cooley. Khi Carl Reichardt đưa ra danh sách những người từng tham gia đội ngũ lãnh đạo Wells Fargo dưới thời của ông, chúng tôi không khỏi choáng váng. Hầu như tất cả mọi người giờ đã trở thành Tổng giám đốc một công ty lớn. Bill Aldinger là Tổng giám đốc Household Finance, Jack Grundhofer là Tổng giám đốc U.S. Bancorp, Frank Newman là Tổng giám đốc Bankers Trust, Richard Rosenberg là Tổng giám đốc Bank of America, Bob Joss là Tổng giám đốc Westpac Banking (một trong những ngân hàng lớn tại Úc) và sau này là Trưởng khoa Kinh tế Sau Đại học (Graduate School of Business) tại Đại học Stanford – đây chắc không phải là một đội ngũ lãnh đạo bất kỳ. Arjay Miller, thành viên Hội đồng quản trị của Wells Fargo suốt 17 năm, cho chúng tôi biết đội ngũ lãnh đạo ở Wells Fargo làm ông nhớ đến nhóm “Whiz Kids” danh tiếng đã được tuyển vào công ty Ford những năm cuối thập niên 1940 (mà Miller cũng là một thành viên, sau này trở thành chủ tịch của Ford). Phương pháp của Wells Fargo rất đơn giản: Bạn thuê những người giỏi nhất, bạn huấn luyện họ thành những nhà lãnh đạo giỏi nhất trong ngành, và bạn chấp nhận sẽ có người ra đi để trở thành Tổng giám đốc những công ty khác.

Bank of America lại chọn một phương pháp khác. Trong khi Dick Cooley liên tục tuyển những người giỏi nhất có thể, Bank of America, theo lời quyển sách Breaking the Bank, là theo đuổi một mô hình “tướng yếu, lính mạnh”. Nếu bạn chọn tướng mạnh vào những vị trí trọng yếu, thì những người cạnh tranh sẽ bỏ đi hết. Nhưng nếu bạn cho những vị tướng kém, chỉ là người giữ chỗ hơn là lãnh đạo có năng lực, thì nhiều khả năng những người lính sẽ ở lại lâu hơn.

Mô hình này tạo ra một môi trường rất khác so với Wells Fargo. Trong khi đội ngũ tại Wells Fargo hoạt động đồng đều các thành viên ngang hàng nhau, tranh luận nảy lửa để tìm ra câu trả lời tốt nhất, thì những vị tướng kém tại Bank of America lại ngồi đợi lệnh trên. Sam Armacost, người “được” thừa hưởng đội ngũ kém này, đã mô tả môi trường quản lý tại đây: “Sau vài cuộc họp lãnh đạo đầu tiên, tôi có cảm giác rất chán nản. Tôi chẳng những không thấy ai phản đối, mà tôi cũng chẳng thấy ai có ý kiến bình luận gì. Họ ngồi như phỗng xem gió thổi chiều nào.”

Một lãnh đạo đã về hưu của Bank of America gọi những lãnh đạo cấp cao giai đoạn thập niên 1970 là “Người Nhựa”, được huấn luyện cách im lặng tuân theo chỉ thị của vị Tổng giám đốc quyền lực. Sau này, khi thua lỗ hơn 1 tỷ đôla trong những năm giữa thập niên 1980, Bank of America mới tuyển một đoàn tướng giỏi để vực dậy ngân hàng. Và họ đi đâu để tìm tướng giỏi? Ngay chính Wells Fargo. Sự thật là Bank of America tuyển quá nhiều lãnh đạo từ Wells Fargo đến nỗi trong giai đoạn chuyển đổi này nhân viên tự nhận họ là Wells of America. Nhờ vậy mà Bank of America đã bắt đầu leo lên dần dần, nhưng đã quá muộn. Từ năm 1973 đến 1998, trong khi Wells Fargo đi qua giai đoạn chuẩn bị và đạt những thành tựu đáng nể, lợi nhuận cổ phiếu tích lũy của Bank of America thậm chí không bằng được thị trường chung.

Có thể bạn đang nghĩ:” Đó chỉ là quản trị giỏi – việc tuyển đúng người vào làm việc. Có gì lạ đâu?” Ở một mức độ nào đó, chúng tôi phải đồng ý với bạn; đây chẳng qua là cách quản trị giỏi theo kiểu cổ điển. Nhưng có hai điều làm cho các công ty nhảy vọt này khác biệt.

Rõ ràng mà nói, trọng tâm của chương này không phải là về cách tập hợp một nhóm người phù hợp, điều này không có gì mới lạ. Trọng tâm đầu tiên là phải tìm được người phù hợp (và loại bỏ người không phù hợp) trước khi định hướng sẽ đi về đâu. Điểm chính thứ hai là mức độ cương quyết khi đưa ra các quyết định nhân sự để đưa công ty từ tốt đến vĩ đại.

Ý tưởng “con người đi trước” là một ý tưởng đơn giản dễ hiểu, nhưng cũng khó thực hiện, và hầu hết mọi người không làm tốt. Nói thì dễ – chú trọng con người, nhưng thử hỏi có bao nhiêu người có được kỷ luật như David Maxwell, quyết định không phát triển chiến lược cho đến khi tìm được đủ người thích hợp, mặc dù mỗi ngày hoạt động công ty thua lỗ 1 triệu đôla cộng thêm số nợ 56 tỉ đôla? Khi Maxwell trở thành Tổng giám đốc Fannie Mae trong những ngày đen tối nhất, Hội đồng quản trị rất muốn biết ông sẽ cứu công ty bằng cách nào. Mặc dù áp lực phải hành động là rất lớn, phải làm điều gì đó thật to lớn, nắm lấy bánh lái và bắt đầu lái, nhưng Maxwell vẫn ưu tiên tập trung tìm người phù hợp cho ban lãnh đạo của Fannie Mae. Hành động đầu tiên của ông là phỏng vấn tất cả các nhà quản lý. Ông mời họ ngồi và nói: “Thử thách này sẽ rất khó khăn. Tôi muốn nói cho anh biết rằng công việc sắp tới đòi hỏi rất khắt khe. Nếu anh nghĩ mình không phù hợp với áp lực mới của công việc thì cũng chẳng sao. Không ai trách móc anh vì điều này cả.”

Maxwell nói rõ chỉ có chỗ cho những người hạng A sẵn sàng bỏ công sức A+, và nếu bạn không sẵn lòng như thế, bạn nên xuống xe ngay, ngay lúc này. Một giám đốc mới vừa bỏ cả cuộc đời và sự nghiệp để vào làm ở Fannie Mae đã đến gặp Maxwell và nói: “Tôi đã nghe ông nói rất kỹ, và tôi không muốn sống thế này.” Thế là ông này bỏ công ty về làm lại chỗ cũ. Cuối cùng, mười bốn trong số hai mươi sáu giám đốc đã rời bỏ công ty, và được thay thế bằng những vị giám đốc giỏi nhất, nhạy bén nhất, siêng năng nhất trong toàn giới tài chính. Cùng một tiêu chuẩn này được áp dụng từ trên xuống dưới trong toàn bộ Fannie Mae, giám đốc các cấp thay máu nhân viên và tạo áp lực cho nhau khiến cho tỉ lệ nghỉ việc rất cao do nhiều người không cảm thấy phù hợp. Một thành viên lãnh đạo cấp cao cho biết: “Chúng tôi có một câu nói với nhau ‘Anh không thể giả tạo được ở Fannie Mae’. Hoặc là anh biết rất rõ công việc của mình hoặc không, và nếu anh không biết, thì anh sẽ bị cho ra rìa.”

Cả hai công ty Wells Fargo và Fannie Mae đều thể hiện Lý tưởng đưa vấn đề con người đi trước công việc, trước tầm nhìn, trước chiến lược, trước chiến thuật, trước tổ chức công ty, trước công nghệ. Dick Cooley và David Maxwell, cả hai đều là ví dụ cho khả năng lãnh đạo Cấp độ 5 khi họ phát biểu: “Tôi không biết chúng tôi sẽ đưa công ty về đâu, nhưng tôi biết rằng nếu tôi bắt đầu với những con người phù hợp, đặt cho họ những câu hỏi phù hợp, và dẫn dắt họ vào những cuộc tranh luận nảy lửa, chúng tôi sẽ tìm ra được cách đưa công ty này thành vĩ đại.”