John C.Maxwell
Trích: Làm Việc Nhóm; Huỳnh Nhựt Tân dịch; NXB. Hồng Đức
---???---
Đặt sự hoàn thiện lên trên sự cạnh tranh với đồng đội.
Chris Hodges, một nhà lãnh đạo tài Cha Boudreaux, một kiểu chuyện hài hước rất được ưa chuộng ở Louisana. Gần đây, trong chuyến thăm EQUIP, Hodges kể cho tôi nghe câu chuyện dưới đây:
Một nhóm người Cajuns đang ngồi khoe khoang về thành công của mình.
Thibideaux nói: “Tớ vừa mua một thuyền câu tôm mới. Thật tuyệt vời! Có tới 10 thủy thủ làm việc cho tớ”.
“Thế thì có gì”, Landry nói, “Tớ được thăng chức ở nhà máy. Có 50 người làm việc dưới quyền tớ”.
Khi nghe thấy thế, cũng không muốn thua thiệt bạn bè, Boudreax nói: “Ồ! Nhưng cũng bình thường thôi! Hiện nay, có 300 người ở dưới tớ”.
Thibideaux ngạc nhiên: “Cậu đang nói cái gì thế, Boudreaux? Cậu cắt cỏ cả ngày cơ mà”.
“Thì đúng vậy”, Boudreaux nói, “Nhưng tớ đang cắt cỏ ở nghĩa trang, và ngày nào cũng có 300 người dưới chân tớ”.
Cạnh tranh không phải là việc gì sai trái, nhưng có một vấn đề đó là nhiều nhà lãnh đạo lại cạnh tranh với đồng nghiệp theo cách làm tổn thương tập thể và cả chính mình. Cách bạn cạnh tranh và lèo lái nó thế nào rất quan trọng. Môi trường làm việc lành mạnh bao gồm cả việc cạnh tranh công bằng đi đôi với tinh thần đồng đội. Vấn đề là hãy thực hiện đúng cách, đúng chỗ. Khi làm việc trong một nhóm, hãy cạnh tranh theo cách: Thay vì cạnh tranh với họ, hãy hoàn thiện họ. Đó là một tư duy khác về cạnh tranh.
CẠNH TRANH KHÁC VỚI HOÀN THIỆN
CẠNH TRANH
- Tư duy khan hiếm
- Tôi trước
- Đánh mất lòng tin
- Kẻ thắng – người thua
- Suy nghĩ riêng biệt (ý tưởng hay là của tôi)
- Loại bỏ đối thủ
HOÀN THIỆN
- Tư duy phong phú
- Tổ chức trước
- Củng cố lòng tin
- Đôi bên cùng chiến thắng
- Chia sẻ ý tưởng (ý tưởng là của chúng ta)
- Cùng với những người khác.
Tìm cách chiến thắng đồng nghiệp bằng mọi giá sẽ khiến bạn phải trả giá. Nếu mục tiêu của bạn chỉ là chiến thắng đồng nghiệp của bạn, bạn sẽ không bao giờ có thể tạo ảnh hưởng cho người khác.
LÀM THẾ NÀO ĐỂ CÂN BẰNG CẠNH TRANH VÀ HOÀN THIỆN?
Điểm mấu chốt ở đây là bạn hãy ý thức được rằng thành công của tập thể quan trọng hơn chiến thắng của cá nhân. Tổ chức bao giờ cũng cần có sự cạnh tranh và tinh thần đồng đội để phát triển. Khi bạn cân bằng hai yếu tố, thành quả sẽ tuyệt vời.
Vậy phải làm thế nào để đạt được sự cân bằng giữa cạnh tranh và hoàn thiện? Làm thế nào để chuyển từ trạng thái này sang trạng thái khác một cách dễ dàng? Sau đây là một số lời khuyên cho bạn.
1. Thừa nhận tính hiếu thắng
Vài năm sau khi tôi tốt nghiệp đại học, tôi trở về trường tham gia một trận giao hữu bóng rổ giữa những người cựu sinh viên và sinh viên đang theo học. Khi còn học ở trường, tôi chơi ở vị trí hậu vệ ném rổ, nhưng lần đó, tôi được chỉ định thi đấu ở vị trí kèm một hậu vệ phối bóng. Tôi nhận ra khó khăn ngay từ đầu khi anh ta khởi động, quả thật anh ta nhanh hơn tôi rất nhiều. Vì thế, tôi nhanh chóng vạch cho mình một kế sách.
Lần thứ nhất khi anh ta cố ném bóng vào rổ, tôi cố ý phạm lỗi với anh ta. Tôi cố ý tác động vào tay anh ấy khi anh ấy ném bóng. Một cú va chạm mạnh, anh ta đứng dậy và đi khập khiễng đến vạch ném phạt, cả hai quả ném đều chạm vào vành rổ. Mọi thứ xem như vẫn ổn.
Lần tiếp theo, đội anh ta tấn công và anh ta cố gắng thực hiện cú ném ở ngoài vòng. Một lần nữa tôi lại va mạnh vào anh ta. Khi đứng dậy, anh ta lẩm bẩm điều gì đó.
Ngay sau khi được chuyền bóng, tôi nhảy theo đỡ, và lúc đó tôi nhận ra, mình sắp ngã vào anh ta. Lúc đó, tôi không to béo như giờ nhưng rõ là tôi nặng ký hơn anh ta nhiều.
Anh ta xông tới chỗ tôi và quát vào mặt tôi: “Anh chơi rắn quá rồi đấy. Đây chỉ là một trò chơi thôi !” “Tốt thôi,” tôi nhe răng cười và nói, “Vậy anh để tôi thắng nhé”.
Cho dù bạn là ai hay làm gì, tính hiếu thắng vẫn là một bản năng lãnh đạo bẩm sinh. Tôi chưa từng gặp một nhà lãnh đạo nào không thích chiến thắng. Tôi đã cư xử không tốt trong trận đấu đó. Chúng tôi đã thắng, nhưng thật tệ là tôi đã không có thêm người bạn nào vào ngày hôm đó.
Chìa khóa giải quyết vấn đề ở đây đó là hãy hướng tính hiếu thắng theo hướng tích cực. Nếu bạn đè nén hay cố gạt bỏ nó, bạn sẽ đánh mất động lực thúc đẩy hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Nhưng nếu bạn để nó điều khiển bạn, bạn sẽ đánh mất đồng đội và bị xa lánh. Hãy làm chủ nó, tính hiếu thắng sẽ giúp bạn thành công.
2. Khai thác lợi ích của việc cạnh tranh lành mạnh
Tất cả những tập thể thành công mà tôi được biết đều đã trải qua những cuộc cạnh tranh lành mạnh giữa các thành viên trong tập thể. Cạnh tranh lành mạnh rất có lợi cho tập thể, giúp tập thể hoàn thành công việc, các phương pháp khác có thể sẽ khó đạt được hơn.
Cạnh tranh lành mạnh giúp bộc lộ những phẩm chất tốt đẹp nhất của bạn.
Có bao nhiêu kỷ lục thế giới được lập ra khi chỉ có duy nhất một vận động viên trên đường chạy? Tôi cho là sẽ không có kỷ lục nào! Mọi người chỉ hoạt động hết công suất khi có ai đó thúc giục họ. Điều đó luôn đúng cả khi bạn đang học tập, luyện tập hay thi đấu.
Cạnh tranh lành mạnh thúc đẩy đánh giá chân thực.
Bạn đánh giá hiệu quả công việc nhanh nhất bằng cách nào? Có thể bạn có sẵn những thước đo dài hạn, như các mục tiêu tháng hay năm. Nhưng làm thế nào để biết kết quả làm việc ngày hôm nay của mình? Có thể bạn sẽ nhìn vào danh sách những việc cần làm. Nhưng nếu như bạn đề ra mục tiêu quá thấp so với khả năng bản thân. Lúc đó, bạn có thể hỏi cấp trên. Lúc này, có lẽ cách hay nhất là xem những đồng nghiệp đang làm gì. Nếu bạn chậm hơn hay nhanh hơn họ, điều đó có cho bạn biết điều gì không? Nếu bạn chậm hơn, bạn có cố gắng tìm hiểu nguyên nhân không? Có thể đây không phải cách duy nhất đánh giá bản thân, nhưng nó chắc chắn là một cuộc kiểm tra thực tế rất hữu ích.
Cạnh tranh lành mạnh giúp nảy sinh tình đồng đội.
Khi mọi người cạnh tranh với nhau, giữa họ thường có một sợi dây gắn kết, dù họ ở cùng đội hay ở hai đội đối đầu. Nếu cạnh tranh mang tính liên tục và lành mạnh, tình đồng đội sẽ được tạo ra và khăng khít theo thời gian.
Cạnh tranh lành mạnh không tạo ra tư thù.
Cạnh tranh giữa các cá nhân trong một tập thể về cơ bản thường mang tính chất thoải mái. Nếu cạnh tranh là lành mạnh, hai đối thủ vẫn có thể là bạn bè khi trận đấu kết thúc. Họ đấu với nhau vì sự phấn khích và khi xong việc, họ có thể bước đi cùng nhau mà không có những cảm xúc nặng nề.
Tôi rất thích câu chuyện cười kể về một chú gà trống thả một quả trứng đà điểu vào chuồng gà. Chú gà đặt quả trứng xuống cho lũ gà mái và nói: “Tôi không muốn làm các cô sợ, tôi chỉ muốn cho các cô thấy người ta đang làm gì ngoài kia.” Rõ ràng, cạnh tranh chắc chắn có thể giúp tập thể tiến lên.
3. Cạnh tranh đúng lúc đúng nơi
Mục tiêu cuối cùng của việc cạnh tranh lành mạnh là thúc đẩy tập thể phát triển và đạt được mục tiêu đề ra. Đưa cạnh tranh vào cuộc sống hằng ngày sẽ giúp các thành viên tự cải thiện lẫn nhau cho những ngày chiến đấu khốc liệt. Nếu định hướng đúng đắn, cạnh tranh lành mạnh sẽ giúp đội bạn đánh bại đối thủ.
Thế nhưng một số nhà lãnh đạo lại có tâm lý “cực đoan” vô tình biến cạnh tranh thành “sát thủ” hủy hoại tổ chức. Tommy Lasorda, cựu quản lý đội Los Angeles Dodgers, kể lại trận đấu mà đội của ông được xếp thi đấu lượt đi với Cincinati Reds. Sáng hôm ấy, Lasorda dự lễ Misa. Khi ông thong thả ngồi trên ghế, huấn luyện viên đội Reds, Johnny McNamara, tình cờ đến cùng một nhà thờ và ngồi cùng một hàng ghế.
Hai người đàn ông nhìn nhau, nhưng không ai nói gì.
Buổi lễ Misa kết thúc, khi mọi người sửa soạn ra về, Lasorda thấy McNamara đang thắp nến. Chắc là McNamara nghĩ việc đó sẽ mang lại phước lành cho đội Reds. “Khi ông ta rời khỏi đó, tôi đi xuống và thổi tắt ngọn nến”. Lasorda kể: “Suốt trận thi đấu, tôi hô to: ‘Này McNamara, chẳng hiệu nghiệm gì đâu. Tôi đã thổi tắt nó rồi.’ Và hôm đó, đội chúng tôi đã thắng áp đảo Reds với tỷ số 13-2”.
4. Biết đâu là điểm dừng
Dù bạn có khao khát chiến thắng đến đâu, hay dù bạn có theo đuổi việc trau dồi khả năng cạnh tranh lành mạnh, hãy đảm bảo rằng đừng bao giờ đi quá giới hạn bằng cách “triệt hạ” đồng nghiệp. Nếu bạn làm vậy, họ sẽ xa lánh bạn. Theo tôi, khi tính hiếu thắng nâng tiêu chuẩn lên cao hơn và khiến người trong cuộc trở nên tốt hơ thì nó là lành mạnh. Còn khi nó làm giảm nhuệ khí và ảnh hưởng xấu đến tập thể, nghĩa là nó đang vượt qua giới hạn và trở nên không lành mạnh.
Khi tôi quản lý nhà thờ Skyline ở San Diego, các nhân viên của tôi rất thạo việc nhưng cũng rất hiếu thắng. Nhóm nòng cốt là những người chịu trách nhiệm lãnh dao bao gôm Dan Reiland, Sheryl Fleisher và Tim Elmore. Ba người này đều có phạm vi hoạt động và lĩnh vực chuyên môn riêng, nhưng luôn cạnh tranh với nhau, luôn cố gắng để vượt lên trên người khác. Sự cạnh tranh thân thiện giúp họ sẵn sàng hành động và truyền cảm hứng cho nhân viên. Dù họ hiếu thắng và đòi hỏi cao, nhưng nếu có bất cứ ai gặp vấn đề, họ sẽ có mặt ngay lập tức, sẵn sàng nhảy vào cuộc và đưa tay giúp đỡ. Họ luôn đặt chiến thắng của tập thể lên trên chiến thắng cá nhân.
Bây giờ, nhóm nòng cốt này đã rời Skyline và đảm nhiệm những công việc khác nhau trong những tổ chức khác nhau trên khắp đất nước, nhưng họ vẫn là bạn bè. Họ giữ liên lạc, chia sẻ những câu chuyện và sẵn sàng giúp đỡ nhau bất cứ khi nào có thể. Sợi dây ràng buộc được phát triển khi họ cạnh tranh cùng nhau không dễ dàng mất đi. Họ tôn trọng sâu sắc lẫn nhau, điều đó tiếp tục cho họ sự tín nhiệm và ảnh hưởng lên nhau.
—???—