ĐẦU TIÊN, HÃY TẠO DỰNG QUAN HỆ

Đồng cảm có ý nghĩa quyết định đối với việc gây ảnh hưởng; thật khó để có được một ảnh hưởng tích cực đối với người khác mà trước tiên không cảm nhận được việc họ cảm thấy thế nào và hiểu thế nào về vị trí của họ. Những người không giỏi trong việc đọc các dấu hiệu cảm xúc của người khác và cũng không giỏi cả trong những mối quan hệ xã hội thì cũng rất khó khăn trong việc tạo ra ảnh hưởng.

Bước đầu tiên trong việc tạo ra ảnh hưởng là phải thiết lập được mối quan hệ thân thiện. Đối với một nhà phân tích kinh tế của công ty dầu ăn toàn cầu của Mỹ thì điều đó có nghĩa là thay đổi cách thức tiếp cận của anh ta với các đại diện của một Ngân hàng Nam Mỹ. Anh ta nói rằng: “Tôi luôn phải giao dịch vì thế ngân hàng đóng một vai trò rất quan trọng và ở Ngân hàng Nam Mỹ mối quan hệ có ý nghĩa rất lớn, nhất là khi bạn đang kinh doanh. Tôi có thể gọi cho một đại diện thương mại và nói anh ta rằng: “Tôi đang có một vấn đề và thế là họ sẵn sàng cộng tác với tôi giúp tôi giải quyết vấn đề một cách trôi chảy”. Các ứng xử của anh anh ta rất khéo. Anh gặp gỡ với rất nhiều người tán về cuộc sống, gia đình và bản thân mà không bàn đến công việc.

Tương tự, những kỹ năng của một nhà quản lý được sử dụng để thuyết phục một ứng cử viên giỏi đảm nhiệm công việc đòi hỏi phải di chuyển để một thành phố khác. Anh ta biết rằng ứng cử viên có triển vọng rất thích được chèo thuyền, vì thế anh ta chỉ cho cô ấy bến du thuyền hoặc anh ta lợi dụng sở thích cưỡi ngựa của người chồng của ứng cử viên triển vọng, bằng cách giới thiệu anh chồng với những người thích cưỡi ngựa để anh ta đồng ý đến cùng với ứng cử viên tiềm năng.

Việc thuyết phụ sẽ hiệu quả hơn với việc tạo nên một sự gắn kết hay một sự tương đồng; dành thời gian để thiết lập một mối quan hệ thân thiết là một bước đi cần thiết. Một vị chủ tịch hội đồng quản trị ít khi tiếp xúc với công nhân và luôn giữ khoảng cách đưa ra một thông báo có thể ít tính thuyết phục hơn là cũng thông báo ấy do quản đốc – một người thường xuyên tiếp xúc hàng ngày với công nhân đưa ra.

Vì thế, chiến lược về việc thay đổi toàn diện trong một tổ chức lớn chính là việc sử dụng mạng lưới các nhà lãnh đạo trong tổ chức đó, các cá nhân trong cùng một nhóm làm việc mà mọi người đề biết, đều quý mến và kính trọng.

Ở những cấp độ hiệu quả cao hơn, những người thực sự có ảnh hưởng thường dựa vào những chiến lược gián tiếp để vô hình dung họ không trực tiếp phải tham dự vào. Họ có phe thứ ba đưa ra những lý lẽ quyết định, thiết lập các chuỗi ảnh hưởng; họ thiết lập nên những liên minh hậu thuẫn hiệu quả hoặc sắp xếp việc đưa thông tin theo những cách thức thật khéo léo để mọi người đều có thể dễ dàng đi đến được sự đồng thuận theo ý muốn của họ,

Quy tắc ngón tay cái là tạo dựng được sự đồng thuận, đó chính là điều cốt yếu, tuy nhiên điều này lại thường hay bị bỏ qua. Trong một số nghiên cứu về các quyết định chiến lược ở 356 công ty của Mỹ, hơn một nửa số công ty này chưa bao giờ áp dụng điều này hoặc có thực hiện thì chỉ thực hiện một phần hoặc thậm chỉ bỏ qua ngay ở giai đoạn đầu.

Lý do phổ biến nhất giải thích cho sự thất bại của các kế hoạch này là những người đứng đầu Hội đồng quản trị rất độc đoán, luôn cố gắng áp đặt ý kiến của họ thay vì tạo nên một sự đồng tình. 58% các kế hoạch của Hội đồng quản trị sẽ bị phản đối nếu áp dụng chính sách độc đoán. Nhưng khi Hội đồng quản trị hội ý các đồng nghiệp của mình để xem xét lại những ưu tiên dài hạn của họ thì những kế hoạch chiến lược áp dụng được thông qua là 96%. Theo Paul Mc Nutt, giáo sư về lĩnh vực quản lý thuộc trường Đại học Bang Ohio, người đã tiến hành nghiên cứu này, cho rằng: “Nếu bạn lôi kéo được một số người tham gia vào ít nhất một vào trong số những bước đi của các tiến trình này thì họ sẽ trở thành người tuyên truyền thay cho bạn.”