Tôi yêu những người công nhân khi có thời gian và cơ hội, tôi thường quây quần với anh chị em công nhân và uống rượu với học một cách thân mật. Tôi cảm thấy thật có lỗi với những người không mang được cơm đến nơi làm việc, và Hyundai đã trở thành doanh nghiệp đầu tiên cung cấp bữa ăn trưa cho người lao động.

Công trình xây dựng cảng công nghiệp tại Ả Rập Saudi xứng đáng là một công trình quy mô lớn chưa từng có từ trước tới nay khi mỗi ngày có tới 3.000 thợ tham gia làm việc. Thời điểm ấy, tình hình kinh tế Hàn Quốc xuống tới đáy, các doanh nghiệp vội vã tìm công trình, lao động trong nước thì tìm đường đi ra nước ngoài làm việc. Trong cơn khát ngoại hối, chính phủ chỉ muốn nhanh chóng giải quyết tình hình này nên dù chỉ cử được một người ra nước ngoài để kiếm ngoại tệ thôi họ cũng sẵn lòng. Vì vậy chẳng ai quan tâm tới việc quản lý lao động. Và Hyundai cũng chẳng phải là ngoại lệ. Đó là “cơn sốt” mà nền kinh tế nào cũng sẽ phải trải qua và đây là lúc mà Hàn Quốc phải gánh chịu thời kỳ đau đớn đó.

Nguyên nhân của sự việc tại công ty chúng tôi là do mức lương chênh lệch giữa tài xế xe tải của công ty chúng tôi và của những tài xế tại Công ty xây dựng DongA gần đó. Công ty xây dựng DongA thực hiện chế độ khoán việc vận chuyển đất cho tài xế, chính vì vậy trong thời gian ăn trưa ngắn ngủi họ cũng tranh thủ xúc đất lên xe và mỗi ngày làm việc tới 16 tiếng đồng hồ. Do đó, tin đồn là tiền lương của họ cao gấp đôi làm cho tinh thần của cánh tài xế bên Hyundai chùng xuống.

Tinh thần xuống, bất mãn cứ chồng chất và con đường đi tới núi lấy đá là 20 km thì cánh tài xế cho xe chạy với tốc độ 20 km/giờ. Tại công trường làm việc, thời gian thì gấp rút như hổ đuổi sau lưng. Một nhân viên của chúng tôi trong quá trình cãi cọ hình như đã dùng mũ bảo hiểm đánh lên đầu một tài xế. Đó là nguyên nhân cho sự việc bùng nổ. Cánh lái xe tải khoảng 40, 50 người tập trung ném đá vào văn phòng, làm vỡ kính và bắt đầu đập vỡ tất cả mọi đồ đạc, lại thêm số thợ bên cạnh ủng hộ vào làm cho tình hình thêm gay gắt.

Nếu người khởi xướng vụ việc xin lỗi một cách lịch sự thì có lẽ mọi việc đã qua, nhưng khi thấy không khí trở nên căng thẳng, anh ta liền bỏ trốn sang Alkova, và người quản lý phân xưởng ấy lấy lý do là thời gian nghỉ trưa nên từ chối tiếp chuyện. Người quản lý văn phòng chẳng hiểu đầu đuôi gì, ra ngoài để giải quyết thì thấy đá và gỗ tấn công mình tới tấp. Tinh hình trở nên không kiểm soát nổi và mang tính bạo lực, nhân viên văn phòng trong công ty và giới thợ trở thành hai “phe” của cuộc ẩu đả.

Ngày thứ hai, tình hình cũng vẫn không khá hơn, phía Saudi tuyên bố sẽ sử dụng biện pháp mạnh bằng quân đội để bắt những người gây rối. Chính phủ Hàn Quốc cử Đại sứ tại Saudi lúc đó là Yu Yang Shu, còn về phía công ty, tôi và Phó giám đốc Kim Ju Shin xuống ngay hiện trường giải quyết.

Thời gian bàn bạc không đến hai tiếng đồng hồ thì kết thúc. Tất cả thợ phải trở về nơi làm việc. Dù may mắn là không có thiệt hại về người nhưng vấn đề khác phát sinh. Phía Saudi cho rằng sự việc xảy ra tại đất nước mình nên họ yêu cầu tìm ra kẻ khởi xướng rồi đưa ra xử theo pháp luật nơi đây, và tất cả các cá nhân có liên quan phải về nước.

Chính phủ, Đại sứ quán và cả Hyundai nỗ lực hết sức. Kết quả là Ủy ban Điều tra đặc biệt Saudi đưa ra kết luận có tính mềm dẻo như sau:

“Nhờ vào nỗ lực của Đại sứ quán Hàn Quốc tại Saudi, sự việc lần này được xử lý nhanh chóng. Với mong muốn duy trì quan hệ hợp tác hai nước nên quyết định không áp dụng hình thức xử phạt nào”.

Chính phủ Saudi quyết định như vậy nhưng chính phủ Hàn Quốc, với phương châm ngăn chặn sự việc xấu có thể xảy ra lần nữa nên đã quyết định đưa hơn 20 thợ và khoảng 5 nhân viên, có liên quan đến vụ rắc rối về nước.

Sau khi giải quyết xong việc này, tôi trực tiếp đề ra một bản nội quy quản lý lao động cơ bản như sau:

1. Các nhân viên quản lý phải luôn giữ thái độ bình đẳng và tôn trọng nhau, tôn trọng người lao động, đối xử với họ một cách nhân ái và có thái độ ôn hòa với họ.
2. Trước khi trở thành người lao động, nhớ rằng con người mang trong mình tình cảm, quan niệm về sự bình đẳng và tính cách như nhau, không nên phân biệt người này với người khác.
3. Hãy nhận thức rằng con người ai cũng có nhu cầu phát triển và thể hiện mình, cho nên phải khích lệ tinh thần làm việc hơn là bắt họ làm theo mệnh lệnh một chiều, để họ có thể tự do phấn đấu hết sức mình.
4. Thông qua những cuộc đối thoại trung thực, quan tâm đến đời sống của người lao động và cảm kích tấm lòng của họ.
5. Trong quá trình công việc, người quản lý nhất định chỉ đạo công việc với ý thức rằng mình phải tự thi hành công việc của mình, phải nhận thức được là bản thân người lao động cũng đang làm những công việc có giá trị.
6. Phải hiểu rõ rằng chính cách xử thế của người quản lý trong quan hệ lao động là điều quyết định đến không khí làm việc, phải tự cố gắng để phát triển bản thân mình.
7. Người quản lý phải vứt bỏ ý thức quyền lực và thay thế bằng đối thoại một cách bình đẳng và thuyết phục, cần có lòng kiên trì và hành động một cách gương mẫu.

Trong cuộc họp công đoàn, tôi đã nói với những người lao động rằng: “Hiện nay Hyundai đang giành được nhiều hơn so với nhiều công ty xây dựng của nước khác tại Trung Đông. Những nhà quản lý Saudi nói rằng họ cảm động vì tính cần cù của người Hàn Quốc chúng ta. Nếu chúng ta làm mất niềm tin của họ thì e rằng không chỉ Hyundai gặp thiệt hại mà cả đất nước Hàn Quốc cũng vậy. Hyundai đang cạnh tranh khốc liệt với những công ty khác, nếu chúng ta làm những việc không lấy gì làm tốt đẹp thì các công ty nước ngoài sẽ lợi dụng điều đó để gây ảnh hưởng xấu đến hình ảnh của chúng ta. Tất cả chúng ta đã phải vất vả trên mảnh đất xa lạ này, chúng ta phải nghĩ về lợi ích của đất nước hơn là lợi ích cá nhân mình. Các vấn đề cần phải thông qua công đoàn mà giải quyết để đảm bảo quyền lợi của người lao động và mọi việc có trật tự”.

Tôi nghĩ rằng những người lao động phải nhận được một mức lương tương đối nào đó thì họ mới phát huy đúng năng lực của mình. Có thể là nếu lương cao thì hiệu quả kinh tế sẽ giảm đi, nhưng phải đạt đến một mức lương nào đó thì năng suất mới đảm bảo. Khi đó, hiệu quả của doanh nghiệp được nâng lên là điều hiển nhiên.

Con người chúng ta khi làm việc luôn muốn nhận được một mức lương nào đó tương xứng với năng lực của mình. Khi đi xin việc do sợ rằng đòi hỏi như vậy thì khó có việc làm nên dù mức lương thấp họ vẫn chấp nhận mà chẳng có ý kiến gì. Tuy nhiên con người nếu chưa đạt được mức lương mình mong muốn thì chưa thể phát huy được tối đa năng lực của mình bất kể đó là người có học hay không. Bởi vì con người chúng ta ai cũng tự đánh giá mình bằng sự so sánh với người khác, bằng vi trí xã hội của mình và mức vật giá của xã hội.

Việc tăng lương của thợ lao động chịu ảnh hưởng lớn của người quản lý trung gian. Nếu người quản lý trung gian cùng hòa thành một thể thống nhất với thợ sản xuất, giảm bớt số lượng lao động gián tiếp, biết chỉ đạo và vận hành máy móc có hiệu quả thì năng lực sản xuất tự nhiên được nâng cao, đồng thời lương cũng cao hơn trong khi vẫn duy trì tính cạnh tranh của doanh nghiệp.

Khi có thời gian và cơ hội cho phép, tôi thường quây quần với anh chị em công nhân và uống rượu với họ một cách thân mật. Tôi cảm thấy thật có lỗi với những người không mang được cơm đến nơi làm việc, và Hyundai đã trở thành doanh nghiệp cung cấp bữa ăn trưa đầu tiên cho người lao động.

Tôi luôn liên tưởng những người lao động làm việc cho tôi với hình ảnh những người kéo xe buổi sáng vất vả tại chợ Namdeamun mà tôi không quen.

Tôi biết khó khăn của họ và hiểu họ, tôi thích sự đơn giản và bộc trực của họ và tôi cũng tin vào bản tính hiền hòa của họ. Tôi không bao giờ muốn chúng tôi bị ngăn cách chỉ vì không hiểu nhau.

“Xin cho trang bị một chiếc thang máy dành riêng cho những người có vị trí quan trọng trong công ty”. Tôi còn nhớ có ai đó đã nói như vậy. Tôi không đồng ý và trách anh ta. “Vì sao phải cần cải thứ đó? Dù là nhân viên trẻ hay các quan chức hoặc chủ tịch trong công ty thì cũng phải đợi đến lượt mình rồi đi, thang máy không dành riêng cho ai cả”.

Hyundai được thành lập do công sức của tôi, các kỹ thuật viên và tất cả thành viên trong công ty. Vì chúng tôi cùng tạo dựng ra nó nên về mặt căn bản thì chúng tôi là đồng chí của nhau, không thể có những hành động thiếu cân nhắc để dẫn đến phân biệt.

Khi Hyundai chúng tôi làm những công trình lớn, chúng tôi thường dành phòng riêng cho cấp trưởng phòng trở lên hoặc cấp xe cho quản lý hiện trường. Đây không phải là để cho họ nhảy múa mà là vì họ ở những vị trí quan trọng, phải chỉ huy tất cả, phân công đúng người đúng việc và có nhiều trách nhiệm.

Khi thực hiện công trình lắp đường sắt Iraq, tôi đến thăm các nhân viên của mình. Họ cứ nghĩ là tiếp đãi chủ tịch trên nền nhà thì không đủ kính trọng nên vội vàng trải thảm. Không phải tôi không hiểu tấm lòng của họ nhưng tôi không chịu được điều ấy. “Tôi chưa bao giờ trải thảm trong nhà mình cả. Tôn chỉ của công ty là ‘cần kiệm’ thì việc trải thảm này là cần kiệm ư? Các anh có biết sự xa xỉ sẽ mang lại cái gì không? Chính là sự hủ bại. Còn nữa, nó sẽ khiến người khác xa lánh. Chẳng có người nào xa xỉ và hủ bại mà đưa công ty tiến lên được, chẳng có nước nào có nhà lãnh đạo xa xỉ mà đất nước không bại vong. Tôi ghét sự xa xỉ nên mới lấy chữ cần kiệm làm phương châm của công ty. Suốt cuộc đời, tôi chưa bao giờ dùng đồng hồ ngoại. Văn phòng xưởng làm việc mà trải thảm thì ra cái gì? Các anh em thợ sẽ nghĩ như thế nào?”.

Có thể lời trách móc của tôi hơi nặng. Nhưng thuốc đắng dã tật. Bức tường giữa nhân viên văn phòng và người lao động chân tay dần dần bị xóa bỏ. Cái tấm bảng treo tại văn phòng đàm thoại Semaul vốn nhỏ xíu giờ to bằng cánh cửa. Đáng ra đây là công việc phải làm từ sớm hơn nữa. Những lời chửi mắng ác nghiệt được thay bằng những lời chào hỏi chân tình, năng suất lao động vì vậy tăng lên rất nhiều so với trước đây.

Tags: đời sống xã hội