Một ngày u ám, kinh khủng ở sân bay San Francisco. Chuyến bay nọ nối tiếp chuyến bay kia bị hoãn lại và không thể nhìn rõ những người xếp hàng tại quầy làm thủ tục lên máy bay. Sự căng thẳng bị đẩy lên khi mọi người chửi mắng các nhân viên sân bay và chửi mắng lẫn nhau. David Kolb – giáo sư ngành quản lý tại trường Đại học Case Western Reserve, người kể lại câu chuyện – đã quyết định cố gắng thay đổi không khí căng thẳng của đám đông, ít nhất là những người gần ông ta. Vì thế, ông tuyên bố: “Tôi sẽ đi lấy vài tách cà phê, có ai muốn uống không?”

Ông ta nhận lời đi lấy cà phê và đồ uống cho một số hành khách đang vô cùng thất vọng. Như thế cũng đủ để tạo ra một cảm giác dễ chịu hơn.

Kolb, tại thời điểm đó, trở thành một người đứng đầu trong nhóm những người đang hỗn loạn. Việc không ngần ngại đứng lên đưa ra ý kiến như vậy đã thể hiện tố chất lãnh đạo của ông.

Vị trí chính thức của một người trong một biểu đồ tổ chức và vai trò lãnh đạo thực sự của anh ta không bao giờ phù hợp với nhau. Một nhân viên có thể xung phong làm lãnh đạo trong một khoảng thời gian – như một số trường hợp đặc biệt – nó có thể là một điều gì đó nhỏ như việc nhận một nhiệm vụ giải quyết một công việc nào đó – sau đó lại mờ nhạt dần khi quay trở lại nhóm của mình. Sự quyết đoán có thể cũng là một phấn đấu trực tiếp của một nhân viên khi anh ta muốn thử thách mình từ cấp độ thấp lên cấp độ cao hơn ở những vấn đề khó khăn, hoặc những vấn đề quan trọng mà anh ta có thể khẳng định được vị trí của mình ở trong tổ chức.

Tại tập đoàn viễn thông của Nokia tại Phần Lan, có khoảng 70% nhân viên là kỹ sư, với độ tuổi trung bình là 32. Phần lớn các kỹ sư ở đây đều tốt nghiệp đại học và đều thông thạo các kỹ thuật điện tử mới nhất. Veli – Pekka Niitamo, Giám đốc nhân sự của Nokia, cho biết: “Chúng tôi đánh giá cao phẩm chất lãnh đạo. Những người có tố chất lãnh đạo có thể trở thành lãnh đạo khi cần thiết. Phương châm của chúng tôi là mỗi người đều là ông chủ trong thế giới của Nokia. Mô hình quản lý với phân cách người lãnh đạo và nhân viên đã lạc hậu.”

TÁC NHÂN THAY ĐỔI

Con người có những khả năng sau:

– Nhận diện sự cần thiết thay đổi và phá bỏ các rào cản

– Đối mặt với tình trạng hiện tại để nhận biết nhu cầu thay đổi

– Đấu tranh cho sự thay đổi và lôi kéo người khác cùng tham gia

– Làm gương cho người khác về những thay đổi

Buổi tiệc mừng Chúa hiển linh của John Patrick năm 1993 đến muộn mất 24 tháng. Bởi vì anh ta cần thời gian để thay đổi hoàn toàn chính sách của công ty. Đó là hãng IBM, năm 1993 đã đánh dấu với sự kiện Lou Gerstner trở thành lãnh đạo của công ty. Nhưng những thay đổi không chỉ từ trên, mà còn trong trường hợp của Patrick, những thay đổi mang tính cách mạng của ông là một chiến thắng.

IBM koi Internet là mối quan tâm hàng đầu. Năm 1993, Patrick, sau đó là một nhà chiến lược cấp cao hơn của công ty, đã tập trung vào một chương trình có tên là Gopher, một phần mềm Internet hữu ích. Ông nói: “Tôi thích thú với việc ngồi ở nhà mà vẫn kết nối với máy tính của người khác. Kết nối từ xa là một ý tưởng khá táo bạo của IBM.”

Vào thời điểm đó, IBM là một công ty tập trung vào phần cứng máy tính. Sóng ra – đa của Internet rất kém và công ty cũng chưa có sản phẩm và kế hoạch về web. Gerstner muốn thay đổi – nhưng chính những người như Patrick, trong công ty mới làm những thay đổi này trở thành hiện thực.

Patrick đã sáng tạo ra một tuyên ngôn Hãy kết nối (Get Connected). Trong đó ông lập luận rằng Internet như một sự kết nối giữa các công ty, công nghiệp, và công

việc. Ông cũng đưa ra một số lý thuyết để làm vững chắc thêm lý lẽ của mình: gửi địa chỉ thư điện tử cho tất cả mọi người trong công ty, khuyến khích thành lập những nhóm ý tưởng mới trong công ty nhằm mục đích xây dựng mối quan hệ cộng đồng, thành lập website IBM.

Trong khi những ý kiến này được chấp nhận rộng rãi hiện nay nhưng vào thời điểm đó thì tại IBM, chúng thực sự là một cuộc cách mạng. Trong công ty cũng có nhiều luồng dư luận khác nhau. Không lâu sau khi đưa ra tuyên bố, Patrick bắt đầu nhận được ý kiền từ mọi người thông qua fax, thư điện tử, điện thoại và từ khắp nơi trong IBM. Vì thế, Patrick bắt đầu thiết lập một hệ thống thư điện tử và sử dụng nó để thiết lập nhóm làm việc ảo bên trong IBM với thành viên là những người thuộc các nhóm chính thức khác.

Cũng trong tháng đó, Patrick đưa công ty tham gia vào diễn đàn Internet thế giới mà không được phép của IBM. Thời khắc này đã thể hiện lòng dũng cảm và tầm nhìn chiến lược, và có sự tin tưởng nhất định.

Niềm tin này đã được tưởng thưởng. Patrick thu về được khá nhiều tiền, 5.000 đô la rồi 5.000 đô la nữa, và theo thời gian, khi Internet được phổ biến rộng rãi hơn, 44 người từ 12 đơn vị khác nhau đã ký hợp đồng làm đại diện cho IBM. Nỗ lực của họ vẫn chưa có vị trí chính thức bên trong IBM và tất nhiên, cũng không có ngân sách hoạt động riêng.

Nhưng với động lực này, IBM đã tập trung phát triển chiến lược Internet một cách chính thức, thành lập hẳn một bộ phận chuyên trách về lĩnh vực này. Bộ phận này ra đời vào ngày 1 tháng Mười hai năm 1995. Nhiệm vụ của nó, xác định và theo đuổi những sáng kiến Internet, được giao cho John Patrick, Phó Chủ tịch kiêm Trưởng bộ phận kỹ thuật. Từ một nhóm làm việc nhỏ, giờ đây nó đã phát triển thành một bộ phận với 600 nhân sự.

Một trong những dự án thành công lớn là phát triển website cho Thế vận hội Atlanta 1996, thu hút 11 triệu lượt người truy cập mỗi ngày. Nhóm kỹ thuật của IBM đã sử dụng một phần mềm được phát triển để giải quyết vấn đề lưu thông tín hiệu, tích lũy kinh nghiệm cho dự án nghiên cứu và phát triển. Họ giải thích rằng phần mềm này có thể giải quyết bài toán hóc búa về lưu lượng truy cập lớn, sau đó được thương mại hóa và trở thành một dòng sản phẩm về Internet quan trọng được Patrick đặt nền móng.

Tags: đời sống xã hội