DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI

—🍂🌼🍂—

Hiểu biết sâu sắc về bản thân có thể giúp bạn trở nên nhất quán, và thể hiện bản thân một cách đích thực như chính con người bạn.
—Richard Boyatzis và Annie Mckee–

Chúng ta đã nghe nhiều về nguồn cảm hứng, sự chuyển hóa và sự thiếu vắng của chúng trong lĩnh vực lãnh đạo về mặt chính trị ngày nay. Nhưng các chuyên gia và các nhà bình luận muốn nói điều gì? Nguồn cảm hứng có ý nghĩa gì? Làm thế nào để chúng ta có thể đạt được sự chuyển hóa mà không cần nguồn cảm hứng? Nếu không biết nguồn cảm hứng là gì, thì chúng ta sẽ rất khó giải thích được lý do tại sao các lãnh đạo lại nên có nguồn cảm hứng cho mình và vận dụng nó một cách rộng rãi.
Hãy xem câu trả lời từ một nguồn tin đáng tin cậy của chúng ta: Từ điển Merriam Webster.

Từ “inspire” với quá khứ phân từ là “inspired”, hiện tại phân từ là “inspiring”, và dạng chia với ngôi số ít trong số ít trong hiện tại là “inspires” có các nghĩa như sau:
1. Tác động, hướng dẫn, hoặc đánh thức [điều gì đó] bằng sức ảnh hưởng thánh thần.
2. Tràn ngập niềm vui vẻ hoặc cảm thấy phấn khởi.
3. Khuyến khích một hành động; thúc đẩy; tác động hoặc ảnh hưởng.
4. Minh họa; gợi lên hoặc khơi dậy.
5. Mang lại một điều gì đó, là nguồn khởi tạo của một sự việc, hành động nào đó.
6. Lấy hơi.
7. Kích thích năng lượng, ý tưởng, hoặc lòng kính trọng.
8. Hít vào.

Nếu tôi yêu cầu bạn khoanh tròn định nghĩa của từ “inspire” mô tả đúng nhất về khả năng lãnh đạo của bạn, bạn sẽ chọn định nghĩa nào và tại sao? Chú ý đến những vang vọng về mặt cảm xúc trong những định nghĩa trên, và cách ai đó hay cái gì đó chịu trách nhiệm đánh thức, thúc đẩy, hoặc tác động sâu sắc đến ai đó. Thậm chí, khi đã có những định nghĩa chính xác, chúng ta vẫn không dễ hiểu được quá trình truyền cảm hứng. Nhưng có một điều chắc chắn; đó là nếu cảm thấy không có cảm hứng, chúng ta sẽ không thể truyền cảm hứng cho người khác. Ngược lại, nếu chúng ta cảm thấy có được cảm hứng, thì làm thế nào chúng ta có thể chia sẻ điều đó và giúp những người khác cảm thấy được đề cao và siêu việt?

Harris Collingwood kết luận trong một bài báo được đăng trên Harvard Business Review gần đây rằng: “Làm lãnh đạo cũng như viết một cuốn tự truyện. Nếu tôi không biết về câu chuyện cuộc đời của bạn, tôi sẽ không biết gì về bạn dưới tư cách là một lãnh đạo”. Trong suốt tiết học thứ ba trong buổi hội thảo của Viện Lãnh Đạo Do Thái, chúng tôi cho những nhà lãnh đạo cơ hội để kể câu chuyện của họ để truyền nguồn cảm hứng, tầm nhìn và sự cố vấn. Có rất nhiều kỹ năng liên quan trọng lĩnh vực đào tạo kỹ năng lãnh đạo, nhưng nhà lãnh đạo thật sự không bắt đầu bằng kỹ năng, mà bằng những câu chuyện của họ. Cuộc thảo luận về nguồn cảm hứng của chúng tôi bắt đầu bằng cách khai thác những câu chuyện này để tìm ra những gì đã giúp động viên và chuyển hóa chúng tôi.

Hãy nghĩ về một khoảnh khắc mà khả năng lãnh đạo của bạn được chuyển hóa, hoặc khi bạn cam kết vì một mục đích nào đó. Một người trở thành người đứng đầu giáo đường bởi vì ông ấy nghe thấy tiếng nói bên trong khuyến khích và yêu cầu ông chăm lo cộng đồng Do Thái, sau khi ông của ông ta mất. Một bệnh nhân ung thư vú có thể chia sẻ sự tự tin mà cô cảm thấy, khi lần đầu tham gia cuộc thi chạy ma-ra-tông. Chúng tôi nghe được điều này từ một phụ huynh:

Tôi nghĩ rằng bước ngoặt khiến tôi cam kết với trường học là khi đứa con học lớp 1 của tôi được giao bài tập yêu cầu mô tả những gì mà cậu bé ao ước, nếu mọi điều ước đều trở thành hiện thực. Cậu bé nói: “Con muốn trường học mở cửa mỗi ngày”. Có bao nhiêu đứa trẻ nói được như vậy? Đó là lúc tôi thật sự bắt đầu chú ý vào những gì cậu bé đang làm và học, và khi họ đề nghị tôi làm việc trong hội đồng quản trị, tôi hoàn toàn đồng ý mà không lưỡng lự chút nào.

Mỗi lần làm bài tập này với đội ngũ của mình, tôi cảm thấy xúc động sâu sắc bởi những câu chuyện mà mọi người chia sẻ, và đôi khi là rơi nước mắt. Tôi hiểu sức mạnh của những câu chuyện cá nhân và tầm trọng của việc diễn đạt chúng theo cách có thể truyền cảm hứng để nhiều người dám đứng ra đảm nhận vai trò lãnh đạo. Mỗi lần như thế, tôi lại cảm thấy rằng những người tham gia đã tự cho mình một món quà; họ đã tái tạo lại năng lượng cho công việc phi lợi nhuận bằng cách liên hệ với những gì đã đưa họ lên vị trí dẫn đầu. Trong một khoảnh khắc, họ vượt qua những mưu mô và những mâu thuẫn của tổ chức, và họ nhận ra rằng mình cần làm điều đó thường xuyên hơn và cũng cần giúp đỡ người khác làm điều tương tự.

Công việc tiếp theo của chúng ta là lấy một phần trong bài tự sự này và đưa nó vào câu chuyện của tổ chức. Nguồn cảm hứng không chỉ quan trọng để nạp lại năng lượng cho chúng ta, mà nó còn rất quan trọng đối với việc mở rộng thành viên của tổ chức, giữ lại những người đang mất năng lượng, và giữ những thành viên tích cực cam kết với các giá trị cốt lõi của tổ chức. Chuyên gia về lãnh đạo John Kotter khẳng định rằng, những nhà lãnh đạo thất bại trong việc truyền cảm hứng sẽ gặp khó khăn trong việc tạo ra và duy trì tầm nhìn cho tổ chức của họ: “Để có được tầm nhìn, ta buộc phải có sự tận tuỵ và khả năng truyền cảm hứng – khiến mọi người tiến lên theo đúng hướng, mặc cho những trở ngại ngăn cản sự thay đặc thù của lãnh đạo là nói nhiều hơn người bình thường, và những gì họ nói thường được mọi người lắng nghe cẩn thận hơn… Bởi vì cách nhà lãnh đạo nhìn nhận mọi thứ có một ý nghĩa đặc biệt quan trọng, thế nên nhà lãnh đạo là người “quản lý ý nghĩa” của nhóm, đưa ra lời giải thích, và phản ứng về mặt cảm xúc trước những tình huống cho trước. Nhưng tác động về mặt cảm xúc đó còn lớn hơn và nhiều hơn những gì mà nhà lãnh đạo nói. Theo nhiều nghiên cứu, ngay cả khi những nhà lãnh đạo không nói gì cả, mọi người vẫn theo dõi, quan sát họ cẩn thận hơn những người khác trong nhóm… Thật vậy, những thành viên trong nhóm thường xem phản ứng cảm xúc của nhà lãnh đạo như phản ứng hợp lý nhất, và một số khác còn noi gương theo nhà lãnh đạo của mình – đặc biệt là trong những tình huống mơ hồ, khi có nhiều thành viên phản ứng theo nhiều cách khác nhau. Theo một nghĩa nào đó, nhà lãnh đạo đã thiết lập nên tiêu chuẩn dành cho cảm xúc.

Dù những nhà lãnh đạo có ý thức về phản ứng cảm xúc của họ hay không, thì những người ủng hộ vẫn có thể nhận thức chính xác về phản ứng của lãnh đạo. Quan sát của Goleman buộc chúng ta phải đặt ra hai câu hỏi quan trọng: Những cảm xúc nào mà các lãnh đạo Do Thái cần thể hiện nhằm giải quyết vấn đề khủng hoảng cảm xúc; và một khi nhận ra được những cảm xúc này, chúng ta có thể xem chúng như những công cụ để phát triển kỹ năng lãnh đạo hay không?

Chúng ta lúc nào cũng bàn về cảm xúc của những lãnh đạo, nhưng lại không thường nói về những cảm xúc tích cực của họ. Chúng ta có thể chỉ ra khi nào thì nhà lãnh đạo mất kiểm soát, mất đi sự kiên nhẫn, hoặc giận dữ vô cớ. Tác phẩm gần đây của Barbara Kellerman, “Bad Leadership”, là một nghiên cứu về tính cách của những nhà lãnh đạo thời nay, những người sử dụng sự tiêu cực và những cảm xúc tiêu cực để lãnh đạo người khác. Những điều tiêu cực bao gồm sự nhẫn tâm, tính hẹp hòi, và thái độ không đúng mực. Kellerman thách thức độc giả của mình có thể nhận ra thế nào là nhà lãnh đạo tệ, và đâu là những cảm xúc ngấm ngầm xuất phát từ những ảnh hưởng của lối lãnh đạo đó lên xã hội của chúng ta. Chúng ta mắc sai lầm khi nghĩ rằng “nhà lãnh đạo” luôn là người “tốt” hơn những người có những đặc điểm và hành vi xấu. Một vài nhà lãnh đạo vĩ đại có ảnh hưởng trong lịch sử đã lèo lái những người ủng hộ thực hiện những hành vi vô luân lý đến độ không thể nào bào chữa được. Nếu cách lãnh đạo dùng cảm xúc độc hại có thể thu hút những người ủng hộ, thì trường hợp ngược lại cũng vẫn đúng: Lãnh đạo theo lối cộng hưởng cảm xúc có thể tạo nên nguồn cảm hứng.

Giảng dạy về cảm xúc có thể là điều bất khả thi, nhưng việc nhận thức cảm xúc thì là điều hoàn toàn có thể. Tôi xin được gợi ý về hai cách mà các nhà lãnh đạo có thể dùng để tạo ra khả năng lan truyền và chia sẻ cảm xúc. Cách đầu tiên liên quan đến những việc cả nhân mà chúng ta đã bàn luận ở những chương trước. Nhà lãnh đạo cần phải biết tự nhận thức về mình. Họ cần biết rõ về phong cách lãnh đạo của mình, và có khả năng nhìn thấu cách bản thân họ quản lý hay đương đầu với những thời điểm lãnh đạo khó khăn ra sao. Báo chí có thể là một phương pháp tuyệt vời để nói rõ những thử thách về mặt lãnh đạo của cá nhân bạn và những điểm nổi trội, cũng như những điểm còn hạn chế. Ngày nay, có rất nhiều những bài kiểm tra tiêu chuẩn để đo lường và đánh giá phong cách lãnh đạo. Điều này cũng có thể đòi hỏi bạn phải suy ngẫm về những cách lãnh đạo dẫn dắt về mặt cảm xúc – cả mặt tốt lẫn mặt xấu – để hiểu được cách mà họ nên lãnh đạo. Các nghiên cứu trường hợp, các bài tập suy ngẫm, và những cuộc trò chuyện với bạn bè hay đồng nghiệp có thể giúp đỡ cho bạn. Sự khuyến nghị thứ hai của tôi dành cho những nhà lãnh đạo là làm sao để nhận được nhiều phản hồi chân thành hơn.

Rất khó để truyền cảm hứng và thay đổi, nếu bạn, trong vai trò lãnh đạo, không biết mình đang làm tốt như thế nào. Goleman chỉ ra rằng: “Những nhà lãnh đạo gặp nhiều rắc rối hơn bất cứ ai, khi nhận được phản hồi thẳng thắn, đặc biệt là về cách họ đang lãnh đạo”. Điều này đặc biệt đúng đối với những nhà lãnh đạo cấp cao trong các tổ chức. Chúng ta đều sợ phải nói với các nhà lãnh đạo của mình rằng họ đang xa rời những người ủng hộ, hoặc ta không có can đảm để đối đầu với một người nắm nhiều quyền lực hơn mình. Chúng ta cảm thấy đe doạ bởi sự thiếu hiểu biết của mình và xem nhà lãnh đạo của mình như một chuyên gia. Goleman cho rằng những nhà quản trị hàng đầu nhận được thông tin đáng tin cậy nhất về cách thức mà họ làm việc:

Một bài phân tích về 177 nghiên cứu riêng biệt, với hơn 28.000 nhà quản lý được đánh giá đã cho thấy rằng, những phản hồi về tính hiệu quả trở nên ít nhất quán hơn đối với những nhà quản lý cấp cao hay những quản lý có vai trò phức tạp… Trong khi hầu hết mọi người đều có khuynh hướng đánh giá cao khả năng của bản thân ở một mức độ nào đó, thì những người phóng đại khả năng của mình chính là những người có hiệu suất làm việc rất kém.

Goleman và đồng nghiệp tin rằng những nhà lãnh đạo không yêu cầu người khác phải phản hồi một cách chân thật, không phải vì họ không thể mắc sai lầm hay kiêu căng, mà bởi vì họ tin rằng họ không thể thay đổi. Khi đó, niềm tin của họ giống với niềm tin của những người làm việc cho họ. Mọi người sẽ không đưa ra phản hồi về nhà lãnh đạo, nếu họ không được khuyến khích để làm điều đó, và nếu họ không tin rằng phản hồi của họ có thể tạo ra sự khác biệt. Những vấn đề như vậy có vẻ như rất khó giải quyết, nhưng Goleman yêu cầu chúng ta hãy hoãn sự phán đoán lại: “Những nhà lãnh đạo có thể học những mánh khóe mới. Họ có thể và sẽ thực hiện nhiều thay đổi quan trọng về phong cách lãnh đạo và cho toàn bộ tổ chức, nhất là trong những trường hợp có thể thay đổi cuộc sống”.

Những tổ chức Do Thái không phải lúc nào cũng có cơ chế cho phép các chuyên gia cao cấp của họ thường xuyên nhận được phản hồi mang tính xây dựng và theo đúng quy định. Lãnh đạo cấp cao ít nhận được phản hồi hơn, bởi vì họ sợ rằng những phản hồi tiêu cực về cách lãnh đạo của họ sẽ khiến họ đánh mất sự hỗ trợ từ các nhà hảo tâm, mất niềm tự hào, hoặc mất hứng thú vào tổ chức. Tuy nhiên, chúng ta cần phải xem xét lại cái giá mà ta phải trả cho việc không giúp đỡ nhà lãnh đạo tự nhận thức về mặt cảm xúc, và để họ có thể khuyến khích và đón nhận những phản hồi hơn. Ngày nay, với nhiều lựa chọn về huấn luyện và cố vấn, chúng ta không còn lý do gì để giữ chân những nhà lãnh đạo mù mờ về khả năng làm việc hiệu quả của họ. Nếu những nhà lãnh đạo này làm tốt hơn những gì họ có thể, thì thật thiếu luận lý nếu chúng ta không hỗ trợ cho họ những gì họ cần để trở nên giàu cảm hứng và ngày càng quan tâm đến cảm xúc của những thành viên trong tổ chức.

Một người thuộc giáo đoàn đã buồn rầu hỏi ý kiến của tôi về vị giáo sĩ của cô ấy, người mà cô cảm thấy đã không còn muốn liên quan đến đời sống của giáo đoàn nữa. Kỹ năng mục sư của ông khá là khiêm tốn. Còn cô ấy, cô vừa mất mẹ và cảm thấy rằng người hướng dẫn tinh thần mà cô cần trong cuộc đời vẫn chưa xuất hiện. Tôi hỏi cô ấy rằng đó có phải là điều mà chỉ mỗi cô cảm thấy và trải qua, hay đó là điều mà những người chung giáo xứ cũng xác định là vấn đề.

“Tôi không phải là người duy nhất, nếu đó là điều bạn hỏi. Mọi người đều nói về nó, bởi vì ở đây có quá nhiều người đã trải qua mất mát và ly hôn, kết hôn và sinh con. Tôi chỉ không thể tin rằng bạn có thể đi đến trường Do Thái giáo mà không giống mọi người”.

“Bạn có biết giáo sĩ của bạn được lượng giá hàng năm không? Bạn có nghĩ rằng họ đã từng lắng nghe những lời phản hồi này chưa? ”

“Không đời nào. Có một lần, tôi hỏi riêng người đứng đầu giáo đường của chúng tôi những câu hỏi đó, và ông ta nhìn tôi như thể tôi vừa sỉ nhục giáo sĩ vậy. Ông nói rằng giáo sĩ sẽ cảm thấy bị tổn thương nếu chúng tôi đề ra chính sách đó… Ông cũng nói với tôi rằng họ vừa mới gia hạn hợp đồng với giáo sĩ”.

Một trong những trách nhiệm của ban quản trị của bất cứ tổ chức phi lợi nhuận nào là lượng giá CEO, giám đốc điều hành, hoặc chủ tịch theo cách thức liên tục và toàn diện. Điều này không chỉ vì quỹ từ thiện bao gồm cả tiền lương của những người nắm giữ vị trí lãnh đạo chuyên môn (mặc dù chỉ cần lý do đó thôi là đã đủ và hợp lý trong gần như bất kỳ tình huống nghề nghiệp nào), mà nó còn là điều quan trọng nhất trong việc giúp các lãnh đạo của tổ chức trở nên tốt hơn, làm việc hiệu quả hơn, và ngày càng có thể truyền cảm hứng hơn. Nếu đang ở vị trí đó, bạn cần chắc chắn rằng bạn đang mời gọi người khác đưa ra phản hồi và tạo ra một cơ chế an toàn để đạt được điều này. Nếu là thành viên trong hội đồng quản trị của một tổ chức phi lợi nhuận, bạn cần chắc chắn rằng chính sách đó phải chính thức trở thành một phần trong văn hoá của tổ chức. Càng có nhiều công cụ lượng giá, thì các phản hồi càng ít mang tính đe dọa.

Còn có một tác nhân nữa mà tôi tin rằng cũng rất quan trọng, đó là “giáo huấn” những nhà lãnh đạo để họ có thể truyền cảm hứng và chuyển hóa. Và điều sau đây xứng đáng là một phần riêng biệt và đáng được xem xét: sự nhiệt tình cá nhân. Những nhà lãnh đạo nhiệt tình đều tạo được sự trung thành lẫn niềm tin. Những nhà lãnh đạo không nhiệt tình thường nói rằng họ quan tâm nhiều đến ý tưởng hơn là con người, nhưng họ nhận được sự ủng hộ từ chính con người, chứ không phải từ các ý tưởng.

—🍂🌼🍂—