MỨC ĐỘ KIÊN CƯỜNG, KHẢ NĂNG CHỊU ĐỰNG, SỰ KIÊN TRÌ

Ở bất kỳ tổ chức nào cũng có rất ít người có AQ đủ cao, thể hiện khả năng sẵn sàng vượt qua trở ngại. Với mỗi thử thách mới, họ lại được tiếp thêm sức mạnh. Những cá nhân này sẽ kiên trì vượt qua những thời điểm bất ổn và khó khăn, đón nhận thay đổi, dám chấp nhận những rủi ro cần thiết để đi tiếp hành trình của mình. Họ cho thấy lòng kiên cường cần có khi phải đối mặt với thất bại hoặc thất vọng, vốn là một phần tất yếu trong đời sống của tổ chức.

Tôi đã tận mắt chứng kiến sự kiên cường này của tổ chức khi làm việc với công ty Deloitte & Touche Tomatsu ở Đông Âu. Trái với các công ty khác cùng hệ thống ở Mỹ, họ sẵn sàng đối mặt với những mối đe dọa, bạo lực, những biến động chính trị, đảo chính quân sự, nạn tham nhũng tràn lan, và coi đó là một phần trong công việc của mình. Tôi đã lắng nghe cách họ phản ứng với nghịch cảnh này. “Một số công ty không thể chịu đựng được trước những khó khăn này.” Peter, một cộng sự tại văn phòng ở Moscow, giải thích. “Họ thu dọn đồ đạc và bỏ đi ngay khi có dấu hiệu đầu tiên của bạo lực. Nhưng đó không phải là chúng ta. Chúng ta sẽ tiếp tục ở lại đây lâu dài. Nếu có ai bắn người quản lý của chúng ta, ngay lập tức chúng ta sẽ phải tăng cường an ninh, nhưng chắc chắn chúng ta sẽ không bỏ đi. Sẽ không ai bị bỏ phí ngày làm việc của mình ở đây… Chúng ta sẽ khiến mọi việc trở nên suôn sẻ. Tất cả những gì bạn cần làm là hãy kiên trì.”

Không có gì ngạc nhiên khi sau đó tôi đo lường AQ của mọi người và thấy rằng họ có số điểm trung bình cao hơn gần 20% so với đồng nghiệp của mình tại Mỹ. AQ đóng vai trò cốt lõi trong những công việc đòi hỏi khả năng chịu đựng, bền bỉ.
Có thể bạn không phải đối mặt với làn đạn đúng theo nghĩa đen của nó, nhưng chẳng phải bạn vẫn đối mặt với nghịch cảnh to lớn mà qua đó, bạn sẽ khám phá được vai trò của AQ trong việc củng cố lòng kiên cường và khả năng chịu đựng của tổ chức mình hay sao?

Trước mỗi chương trình AQ người tham gia thường được phát một phiếu điều tra kín, ngắn để hỏi về loại nghịch cảnh mà họ đang phải đối mặt trong công việc. Danh sách nghịch cảnh hầu như đều là giống nhau, bất kể ngành nghề là gì. Câu trả lời điển hình thường là cạnh tranh, đảm bảo tăng trưởng bền vững, lương giảm nhưng việc tăng, toàn cầu hóa, một số sáng kiến thay đổi gần đây (2, 3, hoặc 4), tái thiết, vấn đề về tính đa dạng, hiệu quả làm việc, truyền thống, sự bất ổn và cảm giác áp lực ngày càng tăng. Không phải tổ chức của bạn cũng đang phải đối mặt với nhiều vấn đề tương tự hay sao?

Những vấn đề này luôn hiện hữu; cách giải quyết, xử lý chúng sẽ quyết định khả năng kiên cường, chịu đựng, kiên trì, và trên hết là thành công của tổ chức.

Xây dựng một tổ chức biết học hỏi

Peter Senge, tác giả cuốn (The Fifth Discipline) Nguyên lý thứ năm và là chuyên gia hàng đầu về phát triển các tổ chức học hỏi, định nghĩa rằng một tổ chức biết học hỏi là “một tổ chức không ngừng nâng cao khả năng tạo dựng tương lai cho mình.” Định nghĩa này muốn nói tới khả năng tiếp thu kiến thức mới để từ đó có thể tự hoàn thiện và lớn mạnh. Nhiều công ty hàng đầu đã áp dụng lồng ghép lý thuyết và thực tiễn về các tổ chức biết học hỏi để tự tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình.

AQ ảnh hưởng đến khả năng xây dựng một tổ chức biết học hỏi theo hai cách. Trước tiên, nó tác động đến khả năng học hỏi của mọi người trong tổ chức. Như Carol Dweck và các nhà nghiên cứu khác đã chứng minh, trong số những người có chỉ số thông minh bằng nhau, thì người nào có AQ cao hơn sẽ có khả năng học được tốt hơn so với người có AQ thấp hơn.
Nó nâng cao khả năng kiên cường vượt qua quá trình biến đổi. Toàn bộ khái niệm về tổ chức biết học hỏi đều được dựa trên ý niệm không ngừng cải thiện, tăng cường hiểu biết, đổi mới, và đối thoại thẳng thắn, cởi mở – tất cả đều mang lại khả năng vượt qua nghịch cảnh và giữ vững niềm tin.

Những biến đổi đó không phải dễ dàng mà có được. Chúng đòi hỏi phải vô cùng kiên nhẫn và kiên cường. Khi tôi có dịp làm việc với Motorola, công ty này đang tiến hành một quy trình cồng kềnh để thực hiện một vòng học tập trên phạm vi toàn thế giới, trong đó yêu cầu mỗi nhân viên đều phải đưa ra ý kiến phản hồi cho tổ chức định kỳ bốn lần một năm. Vòng học tập này được thiết kế để nâng cao hiệu quả, bố trí công việc cho phù hợp, tăng cường lòng trung thành của nhân viên, cũng như nâng cao kiến thức của tổ chức. Quá trình thay đổi có quy mô rất lớn, áp dụng cho 120.000 nhân viên ở nhiều địa điểm và nhiều nền văn hóa khác nhau. Vấn đề trở ngại trong quá trình thực hiện việc này là số lượng người quá đông, khó có thể liệt kê, chưa kể đến sự kháng cự của nhân viên khi phải thực hiện thêm một yêu cầu khác trong giờ làm việc của mình.

Trong quá trình thực hiện, Motorola có rất nhiều cơ hội và lý do để bỏ cuộc, hoặc không hoàn thành được mục tiêu mà công ty đề ra là 100% nhân viên tham gia. Có nhiều vấn đề mới nảy sinh, đồng thời những sáng kiến mới khác cũng đòi hỏi công ty phải có sự quan tâm chú ý, trong khi mọi người lại không thể căng thẳng hơn được nữa. Thế nhưng Motorola vẫn kiên định với mục tiêu của mình và hoàn thành được toàn bộ sáng kiến học tập có tác dụng mạnh mẽ này.

Motorola có tất cả mọi dấu hiệu cho thấy đây là một tổ chức có AQ cao, thể hiện rõ lòng kiên cường cao độ và sự nhanh nhạy cần có đối với một công ty trị giá 30 tỷ đô la. Khả năng kiên trì, giữ vững mục tiêu của họ qua các giai đoạn hoài nghi và quá độ của quá trình thay đổi toàn bộ này đã giúp họ có được lợi thế cạnh tranh khi trở thành một tổ chức biết học hỏi.
Khả năng sáng tạo và đổi mới

Các tổ chức có AQ cao sẽ có khả năng sáng tạo tốt hơn. Được tiếp sức bằng niềm tin rằng sẽ luôn có cách để thành công, những tổ chức có AQ cao sẽ tìm ra phương pháp để làm được nhiều hơn với nguồn lực ít hơn mỗi khi rơi vào bế tắc.

Hàng năm, giải Blue Chip Enterprise được trao cho các doanh nghiệp nhỏ vẫn làm ăn phát đạt khi phải đối mặt với nghịch cảnh. Năm 1996, khi các hãng hàng không lớn tiến hành cắt giảm tiền hoa hồng cho các đại lý du lịch, thì các đại lý này biết rằng mình đang phải trải qua một thời kỳ khó khăn.

Theo tờ Los Angeles Times, công ty đoạt giải năm 1996, Montrose Travel, gần Glendale, California, đã có phản ứng rất sáng tạo và thể hiện AQ cao. Thay vì đau khổ về cái kết cục bất hạnh đang treo lơ lửng trước mắt mình, ngay lập tức họ sửa đổi lại hệ thống ưu đãi và đào tạo cho nhân viên tập trung sức lực vào bán hàng và cung cấp dịch vụ thay vì dành công sức cho những công việc hành chính vụn vặt. Họ loại bỏ những nội dung không đem lại lợi nhuận, cắt giảm một số loại phí, và tăng cường hoạt động marketing.
Kết quả là họ đã đạt được doanh thu ở mức cao nhất trong lịch sử công ty. Joe McClure, chủ tịch công ty Montrose đã kết luận về cách phản ứng thể hiện AQ cao của công ty mình: “Rất nhiều đại lý thể hiện thái độ đau khổ, sầu não” sau khi các hãng hàng không thực hiện cắt giảm tiền hoa hồng. “Nhưng với chúng tôi, đó lại là một cơ hội để phát triển.” Các công ty có AQ cao thường trở nên sáng tạo khi nghịch cảnh xảy đến, trong khi những công ty khác thì chấp nhận bị khuất phục và chỉ biết rên rỉ, ca thán.

Sức khỏe của tổ chức

AQ không chỉ ảnh hưởng đến hệ thống miễn dịch của cá nhân mà còn tác động đến hệ thống miễn dịch của tổ chức – tức là khả năng chống chọi với thách thức mà không bị gục ngã. Tôi định nghĩa sức khỏe của tổ chức là khả năng tiếp tục hoạt động bền vững với toàn bộ năng lực của các chức năng, quy trình, hệ thống, và nhân viên của tổ chức đó trong mối quan hệ tương thuộc và thống nhất với nhau. Tổ chức, với vai trò là một hệ thống tương thuộc giữa người với người, có thể phát triển được khả năng chịu đựng để chống chọi với khó khăn mà không bị đuối sức và yếu đi. Điều này không chỉ đúng với các công ty mà còn đúng với các cơ quan, đoàn thể.

Khi còn làm việc với tư cách là giảng viên chủ trì thực hiện một chương trình mới về thay đổi và truyền thông trong tổ chức tại Đại học Bắc Arizona, tôi đã tận mắt chứng kiến mối quan hệ giữa AQ và sức khỏe của tổ chức. Căn bệnh cắt giảm nhân sự trên quy mô toàn quốc cuối cùng cũng lan đến trường đại học này. Kết quả là, hiệu trưởng trường thông báo rằng chúng tôi sắp được “bố trí lại nhân sự.”

Ngay lập tức, một số khoa đã phản ứng với thách thức này. Họ bắt đầu cải thiện và xây dựng giá trị cho chương trình của mình. Họ cân nhắc kỹ ngân sách và chương trình rồi đi đến thực hiện những cắt giảm hợp lý.

Tuy nhiên, phản ứng của các giảng viên trong khoa tôi phần lớn lại là u sầu và kết tội. Mặc dù có một số thành viên trẻ đã cố thuyết phục mọi người làm việc với hiệu trưởng để đi đến một giải pháp sáng tạo, thế nhưng đa số giáo viên ở khoa lại lập tức phản ứng theo kiểu “Vô ích thôi”. Họ tin rằng dù có cùng nhau làm gì đi chăng nữa thì họ cũng vẫn không thể thay đổi được tình hình.

Khi cho rằng nghịch cảnh có thể ảnh hưởng đến các khía cạnh khác, là không thể tránh khỏi, nằm ngoài tầm kiểm soát của bản thân, và sẽ kéo dài rất lâu, thì chính áp lực do suy nghĩ này gây ra lại đang gây tổn hại đến sức khỏe của các cá nhân. Mọi người mắc chứng mất ngủ; nhiều người phát bệnh. Có thể thấy rõ dấu hiệu của nghịch cảnh đang hiển hiện trên gương mặt cũng như trong công việc của họ. Số lượng người vắng mặt không lý do và tần suất các cuộc nói chuyện về việc kiện tụng hòng ngăn chặn đợt cắt giảm nhân sự này tăng rất nhanh. Cả khoa cũng đang dần trở nên “ốm yếu”,

Niềm tin bị sụp đổ, các liên minh chính trị hình thành, các cuộc giao tiếp trở nên bất thường, nhiều người không chú tâm vào công việc giảng dạy, cuối cùng, nạn nhân thực sự lại là sinh viên.

Với tôi, đây quả thực là một thời điểm vô cùng khó khăn. Tôi đã chịu rất nhiều áp lực khi phải tham gia vào nhiều bè phái khác nhau, cùng với mối đe dọa tiềm tàng là rơi vào danh sách đen nếu không làm điều đó. Đối với một giảng viên không được bổ nhiệm chính thức như tôi, nếu bị rơi vào danh sách đen thì cũng có nghĩa là sự nghiệp của tôi sẽ đi đời. Những người lớn tiếng nhất khi buộc tội, chỉ trích cấp quản lý cao hơn lại chính là người sẽ đánh giá liệu tôi có được bổ nhiệm chính thức hay không. Thách thức đầu tiên nảy sinh khi tôi được yêu cầu phải mặc trang phục đen cùng với các giảng viên khác khi tham dự diễn đàn cắt giảm nhân sự. Đối với tôi, đây là thời khắc quan trọng quyết định đến sự nghiệp của mình.

Vào buổi sáng diễn ra diễn đàn, tôi đi bộ rất lâu trong rừng. Ở đó, tôi đã nhìn lại ngọn núi của mình – mục đích của cuộc sống. Nhận ra rằng mục đích của tôi là giúp đỡ sinh viên một cách tích cực, có ý nghĩa, và lâu dài, tôi đã quyết định mình sẽ không đi theo số đông để lương tâm được thanh thản. Với quyết tâm vững vàng và được sự ủng hộ của Ronda, tôi đã ngồi tách ra khỏi nhóm giảng viên mặc đồ đen. Họ đã thể hiện rất rõ là không hài lòng khi tôi lịch sự từ chối lời gạ gẫm tham gia của họ.

Từ giây phút đó trở đi, mối quan hệ của tôi với đa số giảng viên trong khoa đã không còn được như trước. Nhưng mối quan hệ của tôi với cuộc sống và những điều thực sự quan trọng lại khăng khít hơn bao giờ hết.

Với số ít các nhóm giảng viên khác, tôi cố tránh không để xảy ra tranh cãi, xung đột. Không phải ngẫu nhiên mà họ trở thành những giảng viên hàng đầu của bang. Tôi dành nốt số thời gian còn lại trong sự nghiệp giáo dục của mình để giúp đỡ sinh viên khắc phục khó khăn – một kỹ năng sống còn đối với cuộc đời sinh viên.

Ngược lại, đa số giảng viên lại tập trung năng lượng của mình cho những gì mà họ cho là một cuộc chiến vô vọng với nghịch cảnh. Một thành viên cấp cao thậm chí còn trở thành biểu tượng “tử vì đạo” của nhóm giảng viên tự coi mình là nhân của nghịch cảnh khi ông mất kiểm soát và hành động trở nên điên cuồng ngay tại văn phòng của hiệu trưởng. Ông bị giáng chức, hậu quả là lương của ông cũng bị cắt giảm đi đáng kể.

Mặc cho cái viễn cảnh về ngày phán xét cũng như những đau khổ tột cùng mà các giảng viên đã phải chịu đựng, cuối cùng khoa tôi lại không nằm trong danh sách cắt giảm. Tuy vậy, cách phản ứng thể hiện AQ thấp với nghịch cảnh – coi đó là sự hủy diệt sắp sửa xảy ra và kéo dài – đã tước đi hiệu quả, năng suất và uy tín của khoa. Nó ảnh hưởng đến toàn trường. Hệ miễn dịch của tổ chức không đủ mạnh để chịu đựng được khó khăn mà nó đã phải đối mặt. Khoa tiếp tục được các cấp quản lý cao hơn gọi với cái tên “ung nhọt của trường”.

Tôi nghĩ, cần phải chỉ ra rằng, do cách phản ứng cho thấy AQ thấp của họ, các giảng viên đã phải chịu đựng đau khổ như thể tất cả đều sắp mất việc, từ đó gây ra căng thẳng và bất ổn trên quy mô lớn. Do tổ chức có AQ thấp, các chức năng miễn dịch của họ cũng suy sụp không kém gì của khoa. Thế nhưng tác động gây bệnh của nghịch cảnh đều chỉ là do bản thân họ gây ra mà thôi. Họ không bị cắt giảm nhân sự, nhưng hậu quả mà cách phản ứng của họ gây lại quá to lớn.