Thống nhất và đoàn kết từ tư duy để hiện thực hóa mục tiêu lớn

Trong một công ty, một tổ chức, một hệ thống thì điều quan trọng để tất cả mọi người có cùng ý chí thực hiện mục tiêu lớn mà tổ chức đề ra chính là việc chia sẻ, thống nhất cùng một ý chí, tư duy. Nói cách khác, cần phải hòa hợp véc tơ tư duy, cần phải hòa trái tim, cái tâm của mọi người thành một.

Từ khi còn là một doanh nghiệp nhỏ, sau mỗi ngày làm việc tôi thường hay tụ họp các cán bộ chủ chốt trong công ty lại, chia sẻ về những suy nghĩ, triết lý của mình, chia sẻ về những dự định sắp tới trong công việc kinh doanh bằng tất cả nhiệt huyết.

Sứ mệnh của công ty, suy nghĩ về công việc kinh doanh, ý nghĩa của công việc, giá trị của lao động, cách sống trong cuộc đời… là những điều mà tôi đã từng chia sẻ. Tôi cố gắng chia sẻ lòng mình cho tới khi tất cả thành viên ở đó thực sự hiểu. Có những lúc tôi chia sẻ tới một, hai tiếng đồng hồ.

Nếu có thời gian nói những điều như vậy thì sao không dành nó để làm việc? Tôi đoán cũng sẽ có người nghĩ như vậy. Nhưng tôi cho rằng điều quan trọng đầu tiên chính là tất cả mọi người phải đồng lòng, cùng chung một suy nghĩ, ý chí, sẵn sàng hy sinh. 

Thời đó Kyocera mới có chưa tới 30 nhân viên, chúng tôi không có nguồn lực về vốn, cũng chẳng hề có thành tích, hay có gì đảm bảo để khách hàng tin tưởng vào chúng tôi. Kyocera là một công ty nhỏ, mong manh tới mức có thể bị bất cứ cơn gió nhỏ nào thổi bay.

Bản thân tôi vốn xuất thân từ người làm kỹ thuật nên chẳng có chút kiến thức, kinh nghiệm nào liên quan tới việc kinh doanh.

Tôi lúc nào cũng ở trong trạng thái bất an, vừa gồng mình lên để duy trì sự tồn tại của công ty vừa nghiêm túc tìm kiếm “một điều gì đó chắc chắn”. Kết quả của việc nghiêm túc suy nghĩ là tôi đã đi đến kết luận về việc thực hiện kinh doanh dựa trên cái tâm của con người.

Trái tim con người quả thật rất dễ bị lung lay, nhưng một khi được gắn chặt với nhau thì chúng sẽ phát huy sức mạnh vô cùng mà không điều gì có thể thay thế được. Đầu tiên chính là việc toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty tin tưởng, thấu hiểu lẫn nhau, hòa nhịp con tim, đồng lòng làm việc.

Toàn bộ công ty giống như một gia đình, từng nhân viên làm việc như một người đồng hành, cùng chung suy nghĩ, cùng nhau chia sẻ nhiệt huyết, giúp đỡ lẫn nhau bước về phía trước. Tôi đã mong muốn xây dựng được một công ty như vậy. Ngoài điều này ra thì tôi chẳng có chút kỹ năng, hay nghệ thuật kinh doanh nào cả.

Tuy nhiên trên thực tế khi thực hiện việc hòa hợp hướng véc-tơ của tư duy trên toàn bộ tổ chức thì chắc chắn sẽ có, những ý kiến khác biệt, phản đối rằng “Đó chẳng phải là việc điều khiển suy nghĩ, là mị dân hay sao?”

Tất nhiên tôi không hề có ý định xâm phạm quyền tự do về tư tưởng của cá nhân. Nhưng nếu ai cũng làm việc theo suy nghĩ của riêng mình, với giá trị quan của bản thân thì một tập thể sẽ khó đạt được điều mong muốn.

Nếu một tập thể muốn hoàn thành được mục tiêu to lớn của mình thì cần phải thống nhất về mặt tư duy, chung về tư tưởng, đồng sức đồng lòng để tiến hành công việc.

Chính vì thế, người lãnh đạo cần tìm mọi cơ hội, dùng toàn bộ tâm sức bày tỏ suy nghĩ của bản thân mình cũng như đích đến cần hướng tới của công ty, không phải chỉ một lần mà nhiều lần. Và rồi cùng với tính thuyết phục, nội dung này sẽ đi vào lòng người, vào trái tim con người giống như nước ngấm vào đất vậy.

Để mọi người thấu hiểu cho suy nghĩ của mình, tôi từng có lúc phải vắt kiệt chút kiến thức, trí tuệ của mình để thuyết phục, thậm chí đôi khi còn hơi vòng vo; cũng có lúc tôi tranh luận khốc liệt với nhân viên. Tôi không trốn tránh, lấp liếm, mà kiên nhẫn, không ngại tìm cách thuyết phục hết lần này qua lần khác.

Mặc dù vậy, nếu đã thử nhiều cách nhưng vẫn không thể khiến nhân viên thấu hiểu được, tôi cũng không lựa chọn việc đưa ra một giải pháp thay thế đơn giản nào khác. Không ít lần tôi đã phải đưa ra phương án cho nhân viên nghỉ việc. Các bạn có thể nghĩ điều này thật quá đáng, nhưng tôi cho rằng việc đồng tâm hiệp lực, thống nhất trái tim rất quan trọng, tới mức có thể cần phải đưa ra quyết định đó.

Bước đầu tiên trong việc tái sinh một doanh nghiệp chính là cùng chung suy nghĩ

Ngay cả khi bắt tay vào việc tái kiến thiết hãng hàng không quốc gia Nhật Bản (JAL), điều tôi đã làm cũng là làm lay chuyển “tâm” của toàn bộ nhân viên, là cùng chia sẻ chung một nỗi niềm, suy nghĩ.

Khi tình trạng kinh doanh đổ bể của hãng hàng không Nhật Bản được công bố và tôi nhận chức giám đốc thì thật ra cơ quan hỗ trợ tái kiến thiết doanh nghiệp đã đưa ra kế hoạch gây dựng lại rồi. Hay nói cách khác là bức tranh “cần phải làm gì” đã được chuẩn bị sẵn.

Tuy nhiên vấn đề nằm ở chỗ không có người để thực hiện nó.

Vốn dĩ việc một công ty đi vào con đường tàn lụi là do cái tâm được hòa hợp bởi người lãnh đạo và toàn bộ cán bộ công nhân viên. Do đó, nếu không thể thay đổi được trái tim, tâm tưởng thì dù có đưa ra bất cứ chính sách nào chăng nữa, mọi thứ vẫn không thể thành công.

Kỳ hạn cho việc tái thiết lại hãng hàng không Nhật Bản được quyết định là ba năm. Bản thân tôi cũng mang trong mình quyết tâm sẽ hoàn thành nó trong vòng ba năm. Chính vì thế, trong một khoảng thời gian rất ngắn tôi sẽ phải bồi dưỡng được những người lãnh đạo có thể thực hiện được kế hoạch này. Tôi đã dẫn theo một số giám đốc, phó giám đốc từ Kyocera, chúng tôi ngồi lại với nhau, cùng với các cán bộ chủ chốt trong một tháng để đề ra bản kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng những lãnh đạo cho công cuộc tái thiết.

Hiển nhiên là tôi nhận được rất nhiều sự phản đối trong nội bộ. Không ít người còn chưa nhận thức được tầm quan trọng của việc bồi dưỡng lãnh đạo. Cũng có ý kiến phản đối việc đội ngũ lãnh đạo tập trung lại với nhau nhiều ngày trong một tuần để học tập giữa lúc sống còn của một công ty đang trong khủng hoảng.

Nhưng tôi vẫn không ngừng khẳng định tầm quan trọng của nó, tôi cũng quyết định mỗi tuần một lần sẽ có buổi chia sẻ từ chính mình với tập thể lãnh đạo.

Cuối cùng tôi cũng có thể bắt đầu công cuộc đào tạo lãnh đạo.

Điều tôi muốn truyền đạt ở đây không phải cách quản lý, điều hành tổ chức; cũng không phải kỹ thuật quản lý. Điều đầu tiên mà tôi muốn thực hiện là giải thích về cách suy nghĩ, triết lý và cũng là phạm vi hành động được tôi coi trọng trong cuộc đời của một người doanh nhân từ trước đến nay.

Nếu lấy ví dụ thì đó giống như “cố gắng hết sức mình để làm việc”, “không bao giờ quên lòng biết ơn”, “luôn luôn giữ cái tâm khiêm nhường và chân thành”. Đó chính là cách suy nghĩ dựa trên những lời dạy, những tiêu chuẩn đạo đức cơ bản nhất được cha mẹ dạy từ thời thơ ấu, hay được thầy cô dạy dỗ tại trường học.

Đội ngũ lãnh đạo khi nghe những câu chuyện đó của tôi ban đầu cũng không giấu nổi sự hoang mang, do dự. Có không ít lời phản đối: “Tại sao lại dạy những điều cho trẻ con vào thời điểm này?” Tôi có đáp thế này:

“Những điều mà mọi người nói là hiển nhiên, chỉ dạy cho trẻ con, là những điều vô cùng đơn giản. Những tư duy, cách nghĩ như vậy chúng ta có thể biết về nó, nhưng trên thực tế lại chẳng hề thấm nhuần và cũng không thực hành nó. Đó là lý do khiến chúng ta đẩy công ty đến nước khủng hoảng, suy tàn.”

Kết quả của việc kiên trì nói chuyện và truyền đạt những điều đó là dần dần một rồi hai người thấu hiểu vấn đề, và cuối cùng tất cả mọi người cũng nghiêm túc, chăm chú theo dõi những điều tôi chia sẻ.

“Chương trình đào tạo lãnh đạo” đã được bắt đầu như vậy. Dần dần, nó không chỉ dừng lại ở các cán bộ chủ chốt nữa, mà lan rộng đến từng nhân viên trong công ty. Chúng tôi bắt đầu triển khai các khóa học dành cho tất cả nhân viên của công ty. Kết quả là chúng tôi đã xây dựng được một hệ thống “triết lý JAL” của riêng mình.

Khi triết lý được thấm nhuần trong trái tim của nhân viên, thành tích kinh doanh của công ty cũng phát triển một cách bất ngờ. Chính nó đã giúp chúng tôi đạt được thành quả ngoài sức tưởng tượng của chính mình.