ĐÁNH GIÁ CHÍNH XÁC BẢN THÂN

Nhận biết được nguồn lực, khả năng và giới hạn của bản thân

Con người mà có khả năng này thì có thể:

• Nhận thức được điểm mạnh và điểm yếu của bản thân
• Đánh giá và rút kinh nghiệm từ những trải nghiệm của bản thân
• Tiếp thu những phản hồi vô tư, có những mục tiêu mới, học tập không ngừng và tự phát triển năng lực bản thân
• Có khả năng thể hiện óc hài hước và tiền đồ của bản thân.

Sự thức tỉnh của Mort Meyerson bắt đầu khi ông chấp nhận lời mời trở thành Tổng giám đốc điều hành (CEO) cho hệ thống Perot, một công ty chuyên về các dịch vụ cho máy vi tính. Trong sáu tháng đầu với công việc mới, ông bắt đầu nhận ra rằng mọi thứ ở đây đều khác hẳn so với thế giới tổ chức mà ông biết trong nhiều năm trước khi còn làm CEO cho người khổng lồ trong lĩnh vực dịch vụ cho máy vi tính EDS. Sự khác nhau này không chỉ nằm ở công nghệ, thị trường và khách hàng mà cả ở những người đang làm việc cho ông cũng như việc làm của họ.

Ông cũng đã nhận ra rằng ông buộc phải thay đổi bản thân. Giống như ông viết trong một bài báo nội tâm và mang đến những tiết lộ đầy bất ngờ là: “Những gì tôi nghĩ là tôi biết về khả năng lãnh đạo đều không đúng. Công việc đầu tiên của tôi với cương vị mới là khám phá chính bản thân mình.”

Meyerson đã thực hiện những gì mình nói trong một khoảng thời gian “tự đánh giá bản thân” và ông đã phải vật lộn với những câu hỏi về phong cách lãnh đạo mà ông đã xây dựng và tự hào về nó. Ông nhận ra rằng trong suốt thời gian làm quản lý tại EDS, ông đã thật sự thành công những cũng rất nhẫn tâm. Có thể chắc chắn về điều này vì với cương vị quản lý của mình tại EDS, để làm cho lợi nhuận tăng theo hàng quý và, ông đã bắt các nhân viên của mình phải thực hiện điều này bằng mọi giá. Nhưng khi nhìn lại, Meyerson cũng thấy rằng mình đã gây ra khổ sở cho các nhân viên của mình ngay cả khi ông cho họ một sự thoải mái về tài chính. Tại EDS, làm việc 80 giờ một tuần là hiện tượng phổ biến. Mọi người ở đó phải di chuyển từ nơi này đến nơi khác mà không một giây suy nghĩ về những phiền toái mà nó có thể gây ra cho cuộc sống của họ và chẳng có yêu cầu nào là được xem xét cả. Đối với các nhân viên, sự chỉ định là không thể thay đổi. Thậm chí, Meyerson còn đưa ra một tuyên bố sau nằm trong văn hoá của công ty là: “Ưu tiên sự trẻ trung, nam giới và kỷ luật như trong quân đội”.

Trong khi tại EDS, Meyerson đứng đầu một đội gồm 50 người thiết kế hệ thống liên bang cho việc xử lý những phàn nàn từ chương trình Medicare (chương trình chăm sóc người già trên 65 tuổi của chính phủ Mỹ). Mọi người phải làm việc 8 giờ một ngày mới có thể thực hiện công việc đúng hạn được. Nhưng vào một ngày, tuyết rơi rất dày nhưng các thành viên trong đội đều đi làm trừ một người. Đó là Max Hopper. Meyerson đã rất tức giận và mắng nhiếc anh ta. Hopper đã xin nghỉ việc ở công ty để làm cho một tổ chức chuyên thực hiện các đổi mới hoá trong ngành công nghiệp hàng không. Sau này, chính anh ta đã phát minh ra hệ thống vi tính hoá cho các yêu cầu đặt chỗ trước SABRE.

Nhìn lại thái độ của mình với Hopper, một nhân viên thông minh và tài năng, Meyerson thừa nhận rằng ông đã vội vàng khi đưa ra những lời cay nghiệt và quá chậm chạp trong việc nhìn thấy triển vọng của nhân viên. Đánh giá về những tổn thất về nhân lực trong cách quản lý cũ của mình trong các năm tiếp theo, Meyerson nhận ra rằng những gì mà ông cho là điểm mạnh thì bây giờ nó lại là điểm yếu. Ví dụ như cách giao tiếp của ông với nhân viên được áp dụng theo mô hình cấp bậc cũ như ông nói: “Tôi chỉ đứng nói trước các nhân viên của mình sáu tháng một lần với một bài phát biểu cổ vũ tinh thần”. Ngoài ra, những ghi chú của ông chỉ đưa cho 12 người quản lý cao nhất và ông gần như hoàn toàn không giao tiếp với số nhân viên còn lại.

Với nhận thức rằng một nhà lãnh đạo ngày nay cần phải dễ tiếp thu sự thật từ những thông điệp trực tiếp từ bất kỳ bộ phận nào và ở bất kỳ nơi nào công ty nên Meyerson đã thay đổi phương pháp làm việc của mình. Ông lập ra một địa chỉ thư điện tử có thể nhận được hàng nghìn tin nhắn trong một tháng và từ mọi nơi trong công ty. Ông còn đọc tất cả các tin nhắn đó. Ông thậm chí còn gửi email (thư điện tử) cho một đội có doanh số bán hàng tốt nhất chỉ trong vòng một giờ sau khi biết thành tích của họ.

Như Joe Jaworski, cựu lãnh đạo phòng kế hoạch công ty Royal Dutch/Shell từng nói: “Trước khi bạn lãnh đạo người khác và trước khi bạn giúp người khác thì bạn phải khám phá bản thân mình trước đã. Nếu bạn muốn một sự đột phá trong sáng tạo và muốn những kết quả thật sự đặc biệt thì bạn phải đi trên một con tàu trong cuộc hành trình tìm kiếm sự liên kết giữa các giá trị cá nhân và tham vọng của mỗi nhân viên với những giá trị và tham vọng của công ty.”

Những điểm mù

Harry là một tổng giám đốc của một công ty, bắt đầu một chiến dịch phá bỏ các cấp bậc trong công ty và trao cho nhân viên quyền đưa ra những quyết định quan trọng. Harry gọi đó là “sự chia sẻ quyền lực” và uỷ quyền. Ông ấy chỉ không áp dụng điều
đó khi có dấu hiệu của một sự khủng hoảng.

Khi mọi việc trôi chảy, Harry cảm thấy rất tốt khi chuyển giao trách nhiệm cho nhân viên của mình – những người thật sự có khả năng. Nhưng khi cảm nhận về một tình huống khẩn cấp, Harry giành ngay lại quyền lực và khước từ hoàn toàn lời khuyên hay nỗ lực của những người khác. Việc này không chỉ làm suy giảm sáng kiến chuyển giao quyền lực xuống cho nhân viên phá vỡ sự tự tin của các nhân viên. Việc liên tục nói về ưu điểm của sự chia sẻ quyền lực trong khi hành động thì lại trái ngược hẳn với những lời nói đó đã làm tổn hại sự tin tưởng của nhân viên vào ông ta.

Theo nhận xét của Robert E. Kaplan, cựu Giám đốc Trung tâm nghiên cứu Lãnh đạo Sáng tạo thì: “Thật không may, Harry lại không nhìn thấy sự trái ngược đó ngay cả khi cấp dưới lo lắng chỉ ra điều đó cho ông ta. Vì bước đầu tiên trong việc cải thiện thành tích của một người là xác định nhu cầu của sự cải thiện nhưng trong trường hợp của Harry, sự tự nhận thức như vậy rất khó thực hiện.”

Không nhận thức được những vấn đề và khó khăn của bản thân có thể đặt công việc của chúng ta trước rủi ro. So sánh giữa những nhà điều hành thất bại và những nhà điều hành thành công trong việc nhận thức này, cả hai nhóm này đều có những yếu điểm sự khác nhau căn bản giữa chúng là: những người thất bại thì không rút ra kinh nghiệm từ chính sai lầm và thiếu sót của họ. Và những nhà điều hành không thành công là những người gần như không có khả năng nhận những đánh giá từ những lỗi của họ, thường xuyên khước từ những người cố gắng chỉ cho họ thấy điều đó. Điều này có nghĩa là họ không thể làm gì để thay đổi chính họ.

Trong số vài trăm giám đốc từ 12 tổ chức khác nhau, sự chính xác trong việc tự đánh giá bản thân là dấu hiệu nhận biết những người thành công nhất, còn những người kém hơn là do họ thiếu một vài điểm trong năng lực này. Nhưng cũng không đúng khi cho rằng các cá nhân xuất sắc trên các lĩnh vực thì không có giới hạn trong những khả năng của họ nhưng họ nhận thức được những giới hạn của họ cũng như họ biết được họ cần cải thiện ở đâu hay họ biết phải hợp tác với những người có những khả năng mà họ thiếu.

Điểm mạnh và điểm yếu của chúng ta

Một người được cất nhắc lên một vị trí cao trong một công ty chế tạo lớn. Anh ta là một người năng động bởi anh ta đã có những cải tiến không ngừng và giảm thiểu được những công việc phải làm trước đó. Kathryn Williams, một Giám đốc điều hành của Tập đoàn KRW International, nói với tôi: “Anh ta không bao giờ mỉm cười. Trên mặt anh ta luôn ngự trị một sự giận dữ. Anh ta còn thường không kiên nhẫn và dễ nổi giận. Khi mọi người thông báo cho anh ta một tin xấu, anh ta lập tức tấn công người đưa tin nên mọi người không còn nói chuyện với anh ta nữa. Anh ta cũng chẳng có ý kiến gì về việc anh ta làm cho mọi người xung quanh sợ hãi. Sự thô lỗ và thái độ đáng sợ của anh ta có thể tồn tại trong thời gian đầu nhưng hiện tại, thái độ đó đang huỷ hoại anh ta.”

Williams được mời đến để tư vấn cho nhà điều hành này. Cô ấy ghi lại những hành động của anh ta và mở lại cho anh ta xem, chỉ ra cho anh ta những ảnh hưởng của thói quen đó cho anh ta. Chúng đã ngăn cản giao tiếp của anh ta với mọi người khác. Đó là một sự phát hiện đối với anh ta vì Williams nhớ lại: “Khi anh ấy nhận ra những hành động của mình đã đi quá xa như thế nào thì anh ấy đã khóc.”

Đó là sự bắt đầu cho những thay đổi tích cực trong nhà điều hành vốn thô lỗ này. Đó không phải là trường hợp phổ biến: Con người ở vị trí cao thường phải xem xét yêu cầu thay đổi bản thân như là một dấu hiệu của điểm yếu hay sự thất bại. Trong cuộc cạnh tranh giành vị trí hàng đầu đã ngăn cản họ thừa nhận thiếu sót trừ khi họ không còn lo sợ về các đối thủ của mình trong hệ thống quyền lực của tổ chức.

Tất cả chúng ta đều chia sẻ xu hướng theo hướng phủ nhận xu hướng khiến chúng ta thấy thoải mái về mặt cảm xúc và có thể bảo vệ chúng ta khỏi sự đau buồn mà những sự phê phán đó có thể mang lại. Sự tự vệ tồn tại dưới rất nhiều dạng như: tối thiểu hoá thực tế, loại ra những phản hồi mang tính quyết định, sự giải thích duy ý chí và đưa ra những “lý do hợp lý” hay nó có thể là bất kỳ dạng nào để lấy đi sự thật cảm xúc của họ.

Bất kỳ ai liên tục sai lầm trong một tình huống nhất định thì đó là dấu hiệu chắc chắn của điểm mù trong họ. Khi ở mức độ thấp, những vấn đề như thế có thể dễ dàng bị bỏ qua như một “sự thoái thác”. Nhưng tại cấp độ cao hơn thì các vấn đề này sẽ gây ra nhiều hậu quả và những bất lợi đó không chỉ tác động tới người gây ra nó và còn ảnh hưởng tới cả một nhóm.

Dưới đây là danh sách các đức tính chung nhưng quan trọng về điểm mù thu được dựa trên một nghiên cứu do Robert E. Kaplan tiến hành thành công. Nghiên cứu đó đã xếp loại theo cấp bậc từ người đứng đầu bộ phận cho đến các Tổng giám đốc điều hành (CEO) nhưng các vấn đề tương tự lại phát sinh ở các vị trí khác nhau:

Mù tham vọng: Tức là phải chiến thắng bằng mọi giá. Cạnh tranh chứ không phải hợp tác. Phóng đại những giá trị và sự cống hiến của chính mình. Tỏ ra khoe khoang và kiêu ngạo. Những người này nhìn người khác như kẻ thù hay kẻ chiếm đóng.

Những mục tiêu không thực tế: Tức là đặt ra những tham vọng quá cao, những mục tiêu mà một nhóm hay một tổ chức không đạt được. Nó còn không thực tế ở chỗ đã giao những nhiệm vụ không hợp lý cho nhân viên.

Sự nhẫn tâm: Bắt tất cả mọi người làm việc chăm chỉ mà không quan tâm đến nhu cầu của họ trong cuộc sống khiến những người lao động làm việc không có động lực và dễ bị kích động.

Lôi kéo người khác: Đặt người khác vào tình thế khó thực hiện, cố gắng tận dụng triệt để năng lượng của họ. Chia nhỏ quản lý và nối nghiệp quản lý thay vì uỷ nhiệm người thay thế. Tạo ra những cảm xúc như sự tổn thương, nhẫn tâm và thiếu nhạy cảm gây tác hại đến người khác.

Tham lam về nhu cầu được công nhận: Thèm khát danh vọng, kiếm lợi từ những nỗ lực của người khác và đổ lỗi hoàn toàn cho nhân viên khi họ mắc sai lầm. Hy sinh những lợi thế của người khác để theo đuổi chiến thắng tiếp theo.

Bệnh thành tích: Cần phải tỏ ra mình đang ở trạng thái tốt bằng mọi giá, quá quan tâm đến hình ảnh trước công chúng, luôn luôn tìm kiếm những cơ hội để gây ấn tượng với người khác.

Nhu cầu về sự hoàn hảo: Nổi khùng lên hoặc phản đối những sự phê phán thậm chí nếu chúng là thật thì lại đổ lỗi cho người khác. Những người này không có khả năng thừa nhận sai lầm và điểm yếu của bản thân.

Những điểm mù trên thực sự đã ngăn con người khỏi sự tự nhận thức bởi vì bằng việc biết về chính bản thân mình họ sẽ phải thừa nhận thất bại – điều mà họ không thể chịu đựng được. Với những người này phủ nhận trước bất kỳ phản hồi nào thì mới đảmbảo cho họ có đủ sức kháng cự với những lời chỉ trích. Điều này khiến họ trở thành cơn ác mộng cho những người cùng làm việc với họ hay những nhân viên làm việc cho họ.

Tất cả những khả năng cần thiết cho quá trình làm việc đều là những thói quen tự học. Nếu chúng ta thiếu hụt một khả năng này hay khả năng khác, chúng ta có thể học hỏi để bổ sung. Những người kiêu căng và không kiên nhẫn có thể học cách nghe và xem xét ý kiến của người khác. Còn những người tham công, tiếc việc cũng có thể học cách làm chậm lại nhịp độ công việc và tìm sự cân bằng cho cuộc sống. Nhưng tất cả những cải thiện đó sẽ không bao giờ xảy ra nếu không có bước đầu tiên đó là nhận thức được các thói quen này đã phá huỷ và gây ảnh hưởng xấu tới các mối quan hệ của chúng ta như thế nào. Nếu không có bất cứ một ý niệm nào về ảnh hưởng của những thói quen đó tới bản thân và người khác như thế nào thì chúng ta sẽ không có động lực để thay đổi chúng. Như một người điều hành bộ phận phát triển của Danh sách 500 công ty do tạp chí Fortune bình chọn (Fortune 500) nói với tôi: “Vấn đề lớn nhất là chúng ta thiếu sự tự nhận thức”.

Con đường để đến sự cải thiện

Một vị giáo sư đại học kể về một bước tiến nhỏ, sáng tạo mà ông đã áp dụng để tự giúp mình trở thành một người giao tiếp hiệu quả hơn. Một ngày, có một sinh viên đã nói với ông biết về một cách diễn đạt của ông đã làm sao nhãng và gây bối rối cho người nghe như thế nào. Ông kết thúc bằng việc sử dụng từ “on it”, giống như những người khác thường thêm cụm từ: “you know” (bạn biết đấy).

Vị giáo sư này đã bị sốc khi ông bắt đầu kiểm soát bài giảng của chính mình nhưng bất ngờ từ “on it” lại được ông ta phát ra mặc dù ông không có ý định nói hay thậm chí ông còn không biết đang nói từ đó ra. Ông đã kiên quyết từ bỏ thói quen làm người nghe không hài lòng này. Bây giờ ông đã thay đổi được. Ông đã áp dụng một biện pháp khá bất ngờ là yêu cầu các sinh viên của mình giơ hết tay lên khi họ thấy ông nói từ đó. Như ông ta nói: “300 cánh tay giơ lên đã khiến tôi nhận biết thói quen này và tôi đã thay đổi được nó.”

Còn những người có những thành công vượt bậc lại đi tìm sự phản hồi từ người khác. Họ muốn nghe xem những người khác thấy bản thân mình như thế nào và nhận ra rằng đây là một thông tin có giá trị. Đây có thể là một phần của lý do của hiện tượng hầu hết những người tự nhận thức tốt đều là những người thành đạt bởi vì có lẽ sự tự nhận thức đã giúp họ trong qua trình cải thiện bản thân.

Sự tự nhận thức là một công cụ vô giá cho sự thay đổi đặc biệt là khi chúng ta cần phải thay đổi để đạt được mục tiêu cá nhân, sứ mệnh hay các giá trị mang tính nền tảng bao gồm niềm tin rằng sự tự cải thiện là tốt cho bản thân mình.

Tóm lại, biết được những điểm mạnh, điểm yếu của mình và áp dụng nó vào công việc là khả năng của các cá nhân xuất sắc trong một nghiên cứu trên hàng trăm những “tri thức” như các chuyên gia công nghệ thông tin, các nhà kiểm toán của các công ty AT và 3M. Đó là kết quả nghiên cứu của Robert Kelley từ Trường Carnegie – Mcllon và Janet Caplan. Họ còn nói thêm: “Các cá nhân xuất sắc đều hiểu rất rõ bản thân mình”.