Chẳng ai thích họp hành vì cảm thấy phí thời gian nhưng vẫn khó mà bỏ hết các cuộc họp. Vậy nên nếu là người lãnh đạo, bạn có trách nhiệm phải làm cho các cuộc họp trở nên thu hút hơn. Điều này không có nghĩa là chỉ làm cho chúng ngắn hơn, hiệu quả hơn và có tổ chức hơn. Mọi thành viên cần thích thú với các cuộc họp, nói đúng hơn là cần cảm thấy vui vẻ.

Hạnh phúc là điều rất quan trọng trong công việc. Đó là điều không thể phủ nhận, bởi nhiều người trong chúng ta đều dành phần lớn thời gian tại nơi làm việc. Những cảm xúc đối nghịch – sự thất vọng, bất mãn kinh niên và ghét cay ghét đắng công việc – đơn giản là điều không thể chấp nhận được. Cảm giác tiêu cực cản trở sự sáng tạo và đổi mới, thậm chí cả sự hợp tác. Hãy nhận diện về vấn đề này ở góc độ: Hầu hết các cuộc họp vẫn là nơi diễn ra những sự hợp tác, sáng tạo và đổi mới. Nếu các cuộc họp không hiệu quả thì rất có thể chúng ta không thể thực hiện những gì mình cần làm.

Vậy làm thế nào thay đổi các cuộc họp để chúng trở nên thú vị hơn và tạo ra cảm xúc tích cực hơn? Đây chắc chắn là những thay đổi căn bản: mời đúng người,

xây dựng chương trình nghị sự hiệu quả hơn và chuẩn bị tốt hơn. Thế nhưng nếu bạn thực sự muốn cải thiện cách mọi người phối hợp với nhau trong các cuộc họp, bạn cần dựa vào – và có thể là phát triển – một vài năng lực trí tuệ xúc cảm chủ chốt: khả năng thấu cảm và tự quản lý cảm xúc.

Vì sao lại là thấu cảm? Thấu cảm là năng lực cho phép bạn “đọc vị” được mọi người. Ai đang ủng hộ ai? Ai đang có thái độ khiêu khích và ai đang thoái thác? Sự chống đối nằm ở đâu? Đây là việc chẳng dễ dàng. Đôi khi, những người chống đối khôn lanh nhất thường có vẻ giống như những người ủng hộ, nhưng thực tâm họ không ủng hộ chút nào. Đó là những kẻ bóp chết các ý tưởng một cách khôn khéo và lén lút.

Khả năng “đọc vị” người khác cũng sẽ giúp bạn hiểu được những nguy cơ xung đột chính – thứ thường xuyên tiềm ẩn trong nhóm. Gợi ý: Những xung đột này có thể không liên quan gì đến các chủ đề được thảo luận hoặc những quyết định được đưa ra tại cuộc họp. Những xung đột này nhiều khả năng liên quan hơn tới các động lực con người như ai được phép ảnh hưởng đến ai (trụ sở chính với văn phòng chi nhánh, chuyên gia nước ngoài với chuyên gia bản địa) và động lực quyền lực giữa các giới và giữa những người thuộc các chủng tộc khác nhau.

Thấu cảm giúp bạn hiểu rõ và quản lý các loại động lực. Nhiều người có thể nghĩ rằng các mối quan tâm này – và vấn đề chính trị nơi công sở nói chung – là không quan trọng, không đáng lưu tâm với chúng ta, hoặc chỉ dành cho những kẻ mưu mô quyền lực mà chúng ta vốn không ưa. Nhưng thực tế cho thấy quyền lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong các nhóm bởi nó hiện hữu thực sự trong hầu hết các tổ chức. Và nó được trưng ra trong các cuộc họp. Học cách “đọc” được dòng chảy quyền lực đang chuyển động và thay đổi như thế nào có thể giúp bạn dẫn dắt cuộc họp – và theo đó là mọi thứ khác.

Hãy nhớ rằng thấu cảm với nhân viên sẽ giúp bạn hiểu cách mọi người phản ứng lại với bạn. Là nhà lãnh đạo, bạn có thể trở thành người quyền lực nhất trong cuộc họp. Một số người theo kiểu hay phụ thuộc sẽ luôn trì hoãn. Trong một phút chốc thì điều này có vẻ ổn. Nhưng nếu cứ tiếp diễn như vậy, rất có thể bạn sẽ tạo nên một nhóm phụ thuộc hoặc một nhóm chia rẽ giữa những người sẽ làm bất cứ điều gì bạn muốn và những người không làm gì cả. Đây là lúc bạn cần tự quản lý cảm xúc vì một vài lý do như sau.

Đầu tiên, hãy xem xét kỹ lưỡng những người phụ thuộc trong các cuộc họp của bạn. Một lần nữa, việc mọi người ngưỡng mộ bạn và đồng ý với mọi lời nói của bạn có vẻ là điều tốt. Trên thực tế, đây có thể là cứu cánh đối với các tổ chức đầy rẫy xung đột. Nhưng một lần nữa, nếu không thể quản lý phản ứng của mình, bạn sẽ khiến động lực nhóm trở nên tồi tệ hơn. Bạn sẽ giống như một kẻ ngốc. Những người khác cũng đang xem xét nhóm của bạn và họ sẽ nhận thấy ngay rằng bạn thích mọi người đồng thuận với mình. Họ sẽ thấy bạn đang trở thành “con mồi” cho cái tôi của chính bạn hoặc cho những kẻ muốn lấy lòng hoặc thao túng bạn.

Thứ hai, những cảm xúc mạnh mẽ làm nên nhịp điệu cho cả nhóm. Chúng ta thu nhận tín hiệu về cách cảm nhận những gì đang diễn ra xung quanh mình từ người khác. Chúng ta có đối mặt với mối đe dọa nào không? Lý do tán dương ở đây là gì? Chúng ta nên chán chường và hoài nghi hay hy vọng và gắn kết? Tại sao những điều này lại quan trọng trong các cuộc họp? Với tư cách là nhà lãnh đạo, nếu bạn thể hiện hiệu quả những cảm xúc tích cực hơn của mình, chẳng hạn như hy vọng và nhiệt tình, thì những người khác sẽ “phản chiếu” những cảm xúc này và nhịp điệu chung của nhóm sẽ được nhấn mạnh bởi sự lạc quan và ý thức rằng “chúng ta cùng tham gia và chúng ta có thể làm được”. Ngoài ra, có một mối liên kết thần kinh chặt chẽ giữa cảm xúc và nhận thức. Chúng ta tư duy rõ ràng hơn và sáng tạo hơn khi cảm xúc chủ đạo là tích cực và khi chúng ta được đặt vào thử thách phù hợp.

Mặt còn lại của vấn đề đã quá rõ ràng. Những cảm xúc tiêu cực của bạn cũng rất dễ lây lan, và chúng hầu như luôn mang tính hủy diệt nếu không được kiểm soát và quản lý. Trút cơn tức giận, tỏ ra khinh thường hoặc thiếu tôn trọng – chắc chắn bạn sẽ đẩy mọi người vào cơ chế phản kháng – cả ở cấp độ cá nhân lẫn tập thể. Khi thể hiện sự khinh thị, bạn sẽ đẩy mọi người ra xa sau khi kết thúc cuộc họp. Bạn thể hiện thái độ đó với ai không quan trọng. Quan trọng là mọi người nhìn thấy điều đó, và họ sẽ nhận ra – cũng như lo lắng rằng lần tới mục tiêu của bạn sẽ là họ.

Điều này không có nghĩa rằng mọi cảm xúc tích cực luôn tốt hay bạn không bao giờ được bộc lộ cảm xúc tiêu cực. Vấn đề là cảm xúc của người lãnh đạo rất dễ lan truyền. Bạn cần nhận thức được điều này và quản lý cảm xúc của mình một cách phù hợp để tạo ra môi trường nơi mọi người có thể phối hợp với nhau nhằm đưa ra quyết định và hoàn thành công việc.

Nói điều này có thể là thừa, nhưng phải khẳng định lại rằng bạn không thể làm gì khi bật điện thoại. Như Daniel Goleman đã chia sẻ trong cuốn sách Focus: The Hidden Driver of Excellence (Sức mạnh của sự tập trung), chúng ta không hề giỏi đa nhiệm như vẫn tưởng. Trên thực tế, chúng ta dở tệ. Vì vậy, hãy tắt điện thoại và dành sự chú ý cho những người đang ngồi với bạn lúc này.

Cuối cùng, nhiệm vụ của bạn là đảm bảo mọi người rời cuộc họp với tâm trạng khá hài lòng về những gì đã xảy ra, về các đóng góp của họ và về bạn – người lãnh đạo cuộc họp. Sự thấu cảm cho phép bạn đọc vị những gì đang diễn ra, còn khả năng tự quản lý giúp bạn thúc đẩy nhóm hướng đến trạng thái có thể hỗ trợ hoàn thành công việc và đạt được hạnh phúc.

— —

ANNIE MCKEE là giảng viên cao cấp tại Đại học Pennsylvania, Giám đốc Chương trình tiến sĩ quản lý cấp cao – PennCLO Executive Doctoral Program, và là người sáng lập Viện Lãnh đạo – Teleos Leadership Institute. Bà còn là đồng tác giả, cùng với Daniel Goleman và Richard Boyatzis, cuốn Primal Leadership (tạm dịch: Thuật lãnh đạo căn bản) (Harvard Business Review Press, 2013), cũng như Resonant Leadership (tạm dịch: Thuật lãnh đạo cộng hưởng) (Harvard Business Review Press, 2005), Becoming a Resonant Leader (tạm dịch: Trở thành nhà lãnh đạo cộng hưởng) (Harvard Business Review Press, 2008), và How to Be Happy at Work (tạm dịch: Làm thế nào để hạnh phúc tại nơi làm việc) (Havard Business Review Press, 2017).

CHÚ THÍCH

1. Goleman et al., Primal Leadership: Unleashing the Power of Emotional Intelligence (rev. ed.) (Boston: Harvard Business Review Press, 2013).
2. K. D’Costa, “Why Do We Need to Have So Many Meetings?”, Scientific American, November 17, 2014, https:// blogs.scientifcamerican.com/anthropology-in-practice/ why-do-we-need-to-have-so-many-meetings/.
3. V. Ramachandran, “The Neurons That Shaped Civilization,” TED talk, November 2009, https://www.ted.com/…/vs_ramachandran_the_neurons_that… civilization?language=en.
4. M. Csikzsentmihalyi, Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention (New York: Harper Perennial, 1997).

—