Những người thực hành EBT đi xa hơn phạm vi tuyên bố vấn đề đầu tiên và tìm hiểu vấn đề từ những góc độ khác nhau. Họ, cùng với những người đã được nhận diện trong giai đoạn Mời gọi Người tham gia, cùng khám phá những mục đích tiềm tàng bằng cách tạo ra phạm vi định nghĩa mục đích rộng lớn hơn chứ không chỉ dừng lại ở việc giải quyết vấn đề cụ thể như ghi nhận và đảm bảo rằng nhu cầu thực sự không được bỏ sót. Cấu tạo Hệ thống Mục đích này luôn nhắc nhở

rằng chúng ta nên tạo ra giải pháp cho một mục đích khác – thường lớn hơn về phạm vi – hơn là cho vấn đề sơ khởi mà Tuyên bố Vấn đề chỉ ra.

Một khái niệm cốt yếu của EBT là mục đích đầu tiên phát hiện ra trong việc giải quyết vấn đề không phải là cố định, khi nhìn vào nhu cầu của khách hàng hoặc các bên liên quan khác, rất nhiều mục đích khác sẽ xuất hiện. Để cho khách hàng và các bên liên quan mục đích của họ có thể ảnh hưởng rất lớn đến quan điểm tìm ra giải pháp. Ví dụ, nếu khảo sát những người tham dự hội nghị về buổi tiệc trà, câu trả lời của họ chắc chắn sẽ khác rất nhiều so với những người phục vụ tiệc. Mục đích sẽ thách thức những giả định hay định kiến mà con người hay buộc chặt vào vấn đề. Nguyên lý về mục đích được xem như là một chỉ dẫn để phát triển suy nghĩ, mở ra cánh của cho nhiều giải pháp khả thi hơn. Tầm nhìn nên được bắt đầu từ những mục đích lớn hơn như vậy.

Có một cách rất tốt để hình dung về Hệ thống Mục đích là hãy tưởng tượng ra một cái thang nhìn hơi khác lạ, phát triển theo hướng lên trên, với mỗi bậc tiếp theo sẽ rộng hơn bậc dưới nó. Thanh ngang dưới cùng là Tuyên bố Mục đích đầu tiên của vấn đề, thông thường phản ánh Tuyên bố Vấn đề khởi phát, ví dụ như “chế tạo phụ tùng A” hoặc “để giải quyết sự bất đồng giữa anh A và cô B về việc sẽ nhận ai vào làm cho vị trí này”. Khi bạn nới rộng phạm vi suy nghĩ và lưu ý đến những mục đích lớn hơn, tổng quát hơn để đạt mục đích ban đầu, bạn leo dần lên những bậc tiếp theo, rộng hơn, như hình ảnh mở rộng các mục đích của bạn.

Cũng còn một cách khác để hình dung: những chiếc hộp lọt lòng nhau, hay con búp bê Matryoshka. Chiếc hộp nhỏ nhất trong cùng tương ứng với mục đích nhỏ nhất. Khi ta dùng một chiếc hộp lớn hơn để chứa đựng nó, điều này tương tự với việc ta đang mở rộng phạm vi suy nghĩ, xem xét vấn đề trên những mục đích bao trùm hơn, giống như chiếc thang đã được mô tả trên đây. Mỗi chiếc hộp kế tiếp, lớn hơn, đại diện cho sự phát triển của mục đích.

Khi leo lên những nấc thang cao hơn (hoặc mở ra những chiếc hộp lớn hơn) bằng cách hỏi những câu hỏi thông minh gợi ý những mục đích cao hơn, bạn có thể dần nhận diện một mục đích có thể tạo cơ hội cho khả năng tìm kiếm một giải pháp hữu hiệu hơn rất nhiều lần, ví dụ như “sản xuất thiết bị X tốt hơn nhiều cho nên phụ tùng A không còn cần đến nữa”, hay là “ra lệnh cho bên nhân sự phát triển một hệ thống tuyển dụng hoàn toàn mới” thay vì làm việc trên từng trường hợp tuyển dụng sai lầm cụ thể.

Dưới đây là một ví dụ về cách làm thế nào mà hệ thống các mục đích giúp cho việc mở rộng phạm vi tư duy trong một doanh nghiệp, dẫn dắt công ty này đạt đến những giải pháp tiết kiệm chi phí hiệu quả cấp độ toàn cầu. Việc xảy ra trong một nhà máy sản xuất có vấn đề với chiếc máy bế hộp. Chiếc máy này không hoạt động tốt, tạo ra đến 25% sản phẩm không đạt chuẩn, vì vậy công ty nhận diện vấn đề sơ khởi của họ là “giảm lãng phí gây ra bởi chiếc máy này”. Nếu dùng phương pháp Tư duy Phân tích, cách làm thông thường sẽ tiến hành như sau: thu thập thật nhiều thông tin về chiếc máy, vẽ biểu đồ và xử lý thống kê về tần suất xuất hiện sai lỗi, xác định nguyên nhân chủ chốt của tình trạng thay đổi chi tiết máy, chạy lại máy và đo đạc lại các thông số. Phương pháp này chấp nhận vấn đề nhận thấy ban đầu như là mục đích của hành động xử lý.

Thay vì theo phương pháp truyền thống như trên, giám đốc nhà máy, người đã học EBT thành lập một nhóm công tác để bàn về những mục đích của chiếc máy bế hộp. Họ bắt đầu bằng việc nhận diện mục đích nhỏ nhất (nấc đầu tiên của chiếc thang) là “Đục lỗ trên tờ giấy”. Việc nhận diện cứ tiếp tục như thế, mục đích của mục đích này là gì, rồi đến “làm miệng hộp”. Một loạt câu hỏi như thế này dẫn đến việc hình thành một hệ thống các mục đích như sau:

• Đục lỗ trên tờ giấy
• Làm miệng hộp
• Đóng hộp và xếp túi nhựa vào trong hộp
• Giao hàng từng gói một cho khách hàng
• Cung cấp miễn phí túi nhựa cho khách hàng
• Cung cấp cho khách hàng hộp nhựa dẻo và không thấm nước

Từ danh sách trên đây, đến bây giờ cả nhóm đã nhận ra rằng mục đích thực sự mà họ cần phát triển giải pháp cho nó không giống như lúc ban đầu, mà lớn hơn rất nhiều: để giao hàng từng gói một cho khách hàng. Họ cùng nhau bàn luận và huy động toàn lực để giải quyết mục đích này, và cuối cùng một cái hộp đựng hoàn toàn được thiết kế mới mà không cần đến máy bế hộp nữa. Giải pháp này giải quyết tận gốc rễ vấn đề, cho phép quá trình sản xuất tốt hơn, nhất là tiết kiệm thời gian và tiền bạc từ việc chỉnh sửa một vấn đề không phải là vấn đề. Hơn thế nữa, thiết kế chiếc hộp mới còn cho phép công ty có được lợi thế cạnh tranh vì hấp dẫn được lượng khách hàng mới, trên cơ sở đồng tiền thu được do tiết kiệm giá thành nhiều hơn chi phí marketing bỏ ra để biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng thực sự.

Sau đây là một ví dụ khác. Bạn có biết làm thế nào mà việc mở rộng các quan điểm có thể ảnh hưởng rất lớn lên những gì được cho là “vấn đề kỹ thuật” hay không? Một kỹ sư phát triển sản phẩm của một công ty sản xuất đồ gia dụng rất nổi tiếng ở Nhật đã sử dụng EBT để thiết kế một loại tủ lạnh mới. Đội ngũ của anh ấy đã khởi động bằng cách dùng khái niệm phát triển mục đích để nhận diện lại cách dùng của một cái tủ lạnh. Hệ thống mục đích bắt đầu với “để giữ thực phẩm được mát”, rồi thì “làm lạnh thực phẩm”, và “để giữ màu sắc và mùi vị tươi ngon cho thực phẩm”, rồi cứ thế. Hệ thống này không làm nảy sinh được ý tưởng gì mới, vì vậy họ bắt đầu nghĩ đến phương diện giá thành hoặc thiết kế chiếc tủ lạnh lớn hơn như một cách có thể sáng tạo và cải tiến dựa trên chiếc tủ lạnh truyền thống.

Người kỹ sư đã học EBT lúc đó mới hỏi những người trong nhóm rằng ai trong số họ đã mua một chiếc tủ lạnh mới trong vòng năm năm trở lại. Câu trả lời là chẳng ai mua cả vì nền kinh tế Nhật Bản lúc ấy đang trong giai đoạn khó khăn. Anh ta lại hỏi tiếp: “Ai sẽ là người mua trong giai đoạn khó khăn này?”. Một vài người trả lời: “Những cặp đôi mới cưới sẽ mua và hy vọng sẽ dùng nó đến hết cuộc đời”. Từ tia sáng đó, họ bắt đầu khai triển mục đích bằng cách suy nghĩ vẻ các cặp đôi mới cưới ở nông thôn trong thế kỷ 21. Họ tái cấu trúc mục đích của họ theo hướng này, bắt đầu từ việc “giữ thức ăn ngon mắt và ngon miệng”. “Vậy mục đích của việc đó là gì?”, câu trả lời là “để khỏi lui tới cửa hàng mua thực phẩm mỗi ngày”. Tiếp tục hỏi “Vậy mục đích của việc đó, việc đó… là gì?”, câu trả lời cuối cùng là “để có nhiều thời gian hơn”. Điều này mới chính là mục đích thực sự lớn mà trong đó cả nhóm sẽ thiết kế lại chiếc tủ lạnh mới. Thiết kế mới này được khách hàng chào đón nồng nhiệt và trở thành sản phẩm bán chạy nhất ở Nhật Bản.

Câu chuyện thú vị này minh chứng cho những lợi ích từ việc mở rộng hệ thống các mục đích. Đầu tiên, tạo ra một hệ thống qua đó quá trình suy nghĩ sẽ hướng đến việc xem xét sâu sát hơn các quan điểm và giá trị được nhìn nhận dưới con mắt khách hàng hoặc người sử dụng. Thứ hai, việc mở rộng những mục đích sẽ giúp nhận diện và phát triển nhiều mảng mục đích của nhiều nhóm khách hàng khác nhau. Thứ ba, khai triển mục đích sẽ mở rộng không gian suy nghĩ bằng cách xem xét các yếu tố khác nhau: con người, sự việc, không gian, thời gian và cách thức. Điều đó truyền cảm hứng cho việc kiến tạo giải pháp cho mục đích bao trùm hơn, giải pháp này chắc chắn cũng sẽ giải quyết cho vấn đề khởi phát ban đầu. Thứ tư, mở rộng các mục đích giúp vượt qua những thành kiến mà con người thường gặp phải bằng cách thúc đẩy họ khám phá những ý kiến khác với thông thường. Thứ năm, mở rộng các mục đích loại bỏ những yêu cầu không quan trọng và các định kiến có sẵn (ví dụ, định nghĩa tủ lạnh như một thiết bị để giữ lạnh thực phẩm là điều thường được nghĩ đến, do vậy định nghĩa lại nó như một loại máy móc giúp tiết kiệm thời gian làm lộ ra định kiến thông thường nêu trên mà nhiều khi ta không biết đó chính là một định kiến). Thứ sáu, việc mở rộng mục đích càng sớm vào giai đoạn hai trong giai đoạn tìm giải pháp cung cấp thêm lợi ích “phía thượng nguồn” cho tổ chức, đó là việc tăng khả năng khám phá giải pháp mà kết quả là tạo ra được sự cải thiện bao trùm cả tổ chức. 

Nói tóm lại, bằng cách mở rộng các mục đích với phương pháp tiếp cận hoạch định và thiết kế để giải quyết vấn đề, chúng ta có khuynh hướng dịch chuyển về phía cấp độ suy nghĩ lớn hơn, điều này gia tăng sự nhận diện ra những mục tiêu chiến lược hơn trong cùng một tình huống. Những nhà sáng tạo hàng đầu về giải pháp nhấn mạnh – và chúng ta đều đồng ý với họ – rằng giá trị của việc mở rộng mục đích dẫn đến một không gian sáng tạo lớn hơn, trong đó những tư tưởng lớn và suy nghĩ sâu sắc có thể xuất hiện. Ví dụ trong trường hợp máy bế hộp, tất cả các phòng ban trong công ty – tiếp thị, thiết kế sản phẩm, sản xuất, kỹ thuật, quản lý và kế toán – đều cùng hợp lực để đem lại một giải pháp tối ưu, chuyển đổi một vấn đề đơn thuần về việc vận hành một chiếc máy ở bộ phận sản xuất trở thành sự thay đổi chiến lược cho toàn tổ chức.

Khi mọi người cùng ngồi làm việc với nhau, những ích lợi về động lực nhóm cũng là một kết quả cần được nhấn mạnh. Sự gia tăng đáng kể về chia sẻ nhận thức và sự thông hiểu (hiểu biết về các mối liên kết giữa các sự việc khác nhau trong một tình huống) xuất hiện khi những cá nhân trao đổi ý kiến với nhau về mục đích và các định nghĩa về chúng. Chỉ bằng cách chia sẻ ý kiến này mới có thể xây dựng lòng tin giữa các thành viên và phát triển những lợi ích tương hỗ. Khai triển Mục đích cũng hỗ trợ cách đối thoại mang tính xây dựng giữa các thành viên, việc này cực kỳ quan trọng trong thế giới ngày nay, khi một tổ chức có thể có nhiều nhân viên khác nhau về chủng tộc, khi một dự án có thể kết nối đa quốc gia, và các tình huống công việc luôn nhiều rủi ro và khó lường trước. Trong môi trường mà sự sáng tạo là điều mà công việc đòi hỏi từ tất cả mọi người ở mọi cấp độ khác nhau trong tổ chức, việc mở rộng mục đích có thể xem là một động năng quý báu dẫn dắt đến những sáng tạo đột phá.

Suy nghĩ về mục đích là một công cụ rất mạnh mẽ. Nếu bạn muốn trở thành nhà hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp, hãy bắt đầu suy nghĩ theo cách mở rộng các mục đích hơn là luôn luôn chấp nhận những tuyên bố vấn đề đã định sẵn. Tuy nhiên, hãy nhớ đừng lẫn lộn việc mở rộng các mục đích và mở rộng mục tiêu của bạn. Chúng ta sẽ thảo luận về cách làm sao để mở rộng mục tiêu một cách thích hợp trong mối tương quan với mục đích về sau này. Rất nhiều nghiên cứu về kinh doanh đều chỉ ra rằng đối mặt với thử thách hoặc nới rộng mục tiêu đều có thể đưa đến sự phát triển. Những mục tiêu lớn hơn có thể được nhìn thấy tương tự như việc phát triển mục đích, nhưng thật ra chúng không hoàn toàn giống nhau và khá nguy hiểm. Hãy xem xét hai ví dụ sau đây. Điều gì đã xảy ra khi hãng Sears xác lập mục tiêu bán hàng lên 147 đô-la/giờ cho nhân viên kinh doanh, và hãng Enron đưa ra mục tiêu kinh doanh nhiên liệu đầy thử thách vào cuối những năm 1990. Trường hợp đầu tiên dẫn đến hệ lụy là nhân viên kinh doanh của Sears sẽ phải làm thêm những việc không cần thiết và thu thêm tiền từ khách hàng cho đến tận khi có nhiều than phiền đến nỗi chủ tịch tập đoàn hiểu ra rằng những mục tiêu đó “đã thúc đẩy nhân viên lừa dối khách hàng để thu thêm tiền”. Và dĩ nhiên, chúng ta cũng nhớ lại những gian lận của Enron bởi những mục tiêu tương tự).

Có nhiều người sẽ tranh luận rằng khai triển mục đích chẳng qua sẽ làm mất thời gian và tiền bạc “khi mọi người đều biết vấn đề là gì”. Nhưng thực ra, phát triển mục đích sẽ hỏi đáp lại rằng nếu bạn không tốn thời gian và tiền bạc để làm đúng ngay từ đầu, đến lúc nào đó bạn sẽ phải tốn kém thời gian và tiền bạc để làm lại. Tuy rằng việc tìm thấy một mục đích đúng đắn có thể tốn một ít tiền, nhưng bắt đầu từ một mục đích sai lầm hoặc một vấn đề không căn bản còn phải trả giá nhiều hơn gấp bội.