THÔNG ĐIỆP THẦY GỬI GẮM: “NẾU KHÔNG GỬI GẮM CẢ LINH HỒN THÌ ĐÓ KHÔNG PHẢI LÀ KINH DOANH”

NIKKEI TOP LEADER

Trích: Triết lý kinh doanh của Inamori Kazuo; Hương Linh dịch Việt; NXB Lao động; Công ty sách Thái Hà, 2017

 

Triết lý kinh doanh của Inamori Kazuo

 

Gần cửa khẩu Kohoku thành phố Yokohama, ngoài cửa hàng đồ gia dụng theo phong cách Bắc Âu nổi tiếng IKEA còn có một khu công nghiệp lâu đời. Tại đó, một nhà xưởng nằm khiêm nhường trong một góc nhỏ chính là công ty Công nghiệp Morikazu.

Đó chỉ là một công ty quy mô nhỏ, có tổng cộng 37 nhân viên, tính cả người làm bán thời gian. Tuy nhiên, trong giới kinh doanh thép thủy lực dùng trong công nghiệp, sản phẩm của công ty chiếm một thị trường lớn. Công ty nắm giữ mối quan hệ khách hàng thân thiết với các doanh nghiệp lớn nổi tiếng trên Nhật Bản, đặc biệt là các công ty làm về đúc và sản xuất giấy.

Thật không may, cái tên Morikazu lại không liên quan gì đến lớp học Morikazu cả. Người sáng lập nên công ty cũng xuất thân từ Kagoshima giống như thầy Inamori và tên Kuriyano Kaori. Ông đã ghép “mori” trong tên của người anh hùng của quê hương, Saigo Takamori, với chữ “hòa” trong “hòa bình” (tiếng Nhật đọc là “Kazu”) để tạo ra tên công ty. Hiện nay, giám đốc công ty là con trai trưởng của Kaori, ông Kuriyano Seichiro.

Năm 1993, nhân dịp cùng bố giúp đỡ việc mở lớp học Morikazu ở Yokohama, Seichiro đã tham gia lớp học khi ông 30 tuổi. Khi đó, ông vẫn không biết Inamori là một doanh nhân triết học nổi tiếng. Lần đầu tiên nghe thầy Inamori giảng, giống như phần lớn các học viên khác, ông không thể tin được mình lại phải nghe những câu chuyện về Đức Phật khi tham gia một lớp học kinh doanh. Dáng vẻ điềm tĩnh giảng giải cho học viên ấy cũng không giống một doanh nhân. Thế nhưng, lời nói của thầy Inamori đã mở nút mọi nỗi niềm băn khoăn mà Kuriyano đã luôn trăn trở: “Nói như các phương tiện truyền thông, với một nhà xưởng nhỏ tại một khu công nghiệp, công ty của chúng tôi đang phải đối mặt với ba thách thức: khó khăn, bẩn thỉu và chật chội. Bởi thế, nhân viên cứ dần rời đi, số người muốn ứng tuyển giảm mạnh. Họ không muốn phải làm việc nặng nhọc mà vẫn trang trải được cuộc sống. Giá trị quan đó ngày càng lan rộng, đến những người làm kỹ thuật cũng coi nhẹ việc đến tận công trường để học tập, họ tham gia các khóa học MBA (thạc sĩ kinh doanh) tại các câu lạc bộ kinh doanh của Mỹ. Mặc dù hoàn toàn có thể tự hào về công việc tại nhà máy ở các khu công nghiệp nhưng thế giới xung quanh không chịu nhìn nhận họ. Khi đó, tôi đã không thể cảm nhận được, nên kinh doanh với ‘triết lý’ như thế nào”.

Tại lớp học Morikazu, rất nhiều doanh nhân từ các công ty công nghiệp, giám đốc công ty vận chuyển quy mô nhỏ, thợ nề hay những ngành nghề mang nặng thành kiến của xã hội như doanh nhân của công ty trò chơi điện tử Pachinko hay công ty làm dịch vụ tang lễ… đều tham dự. Với mong muốn phát triển công ty trở nên mạnh mẽ, những doanh nhân của các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang đổ mồ hôi trên khắp Nhật Bản đã chăm chỉ ghi chép, cũng có lúc đàng hoàng kể về câu chuyện kinh doanh của mình trước thầy Inamori và vài trăm người bạn đồng môn. Lý do khiến bạn tập trung ở đó không có gì khác ngoài sự đồng cảm với cuộc đời của thầy Inamori, người đã từng bước tìm đến thành công sau rất nhiều gian truân. Ngược lại, thầy Inamori cũng ủng hộ suy nghĩ của họ và luôn gửi tới họ sự cổ vũ mạnh mẽ nhất.

“Kyocera từng là một công ty phải đối mặt với ba thách thức: khó khăn, bẩn thỉu và chật chội, sản xuất sứ từ những đống bùn nhão nhoét ở nhiệt độ cao. Nếu với điểm xuất phát như vậy mà Kyocera có thể trở thành một công ty lớn thì chắc chắn, các cậu cũng có thể làm được. Trước hết, hãy làm rõ phương châm kinh doanh của mình và để nhân viên cũng mang ý thức đó khi làm việc. Hãy truyền đạt tới họ mục tiêu: công việc của chúng ta là để mang lại lợi ích cho xã hội. Điều tôi có thể khuyên các cậu là hãy tiếp lửa, tiếp sức cho nhân viên của mình”.

Kuriyano như được tiếp thêm dũng khí nhờ những lời nói này: “Tôi vẫn tự hào về công việc tại một nhà xưởng nhỏ trong khu công nghiệp, nhưng ở đâu đó trong thâm tâm, tôi lại tự ti về bản thân. Dù gì đi nữa, tôi chỉ là một nhà thầu phụ, chỉ là một doanh nghiệp vừa và nhỏ. Khi nghe câu chuyện mà thầy Inamori chia sẻ, tôi đã nhận ra một điều: Dù thế giới xung quanh có nói gì đi nữa, tôi vẫn là tôi. Nếu tự nhận thức được ý nghĩa của sự tồn tại, biết kinh doanh dựa trên cá tính và đặc trưng của mình, bạn sẽ không lầm đường lạc lối”.

Nhưng Kuriyano không thể truyền đạt tới nhân viên suy nghĩ của mình bởi ông là “thế hệ thứ hai”: “Tôi đã được cha mình giao lại phần lớn việc kinh doanh của công ty khi 30 tuổi. Tuy nhiên, tôi tiếp quản công việc với lý do kế thừa công việc kinh doanh của gia đình như là một điều tất nhiên. Do đó, so với bố tôi, người sáng lập công ty, dù thế nào đi nữa, năng lực cũng như năng lượng của tôi đều kém hơn. Tôi bước chân vào công ty vì là con trai của giám đốc trong khi kỹ năng làm việc cũng như thành tích kinh doanh không thể theo kịp các nhân viên đã vào làm việc trước. Dù tôi có cố gắng đến đâu đi nữa, những nhân viên khác, đặc biệt là những người lớn tuổi hơn, vẫn không chịu thừa nhận tôi.”

Quả thật, trở thành người lãnh đạo thế hệ thứ hai là một cuộc đấu tranh khốc liệt. Năm 2001, một năm sau khi xảy ra khủng hoảng bong bóng Dotcom, đối tác kinh doanh là các doanh nghiệp lớn từ chối đầu tư thiết bị nên tình hình kinh doanh của công ty Công nghiệp Morikazu cũng giảm mạnh, chỉ còn 1/5 so với trước. Từ chỗ doanh thu hàng năm vào khoảng 400 đến 500 triệu yên, doanh thu hàng tháng của công ty tụt xuống chỉ còn khoảng vài triệu yên.

Công ty đã hợp tác với đại học Tokyo để chế tạo máy lọc không khí sử dụng kỹ thuật quang xúc tác nhưng vì không thu hút đủ vốn đầu tư và nguồn nhân lực, họ đã mất rất nhiều thời gian và công sức để có thể sản xuất ra được sản phẩm. Cuối cùng, chỉ có số tiền phải vay của ngân hàng ngày càng nhiều thêm và hai nhà máy tiến hành nghiên cứu sản phẩm phải đóng cửa. Khi cảm giác nguy hiểm tràn ngập khắp công ty, gần 1/3 số nhân viên nối tiếp nhau xin nghỉ việc, kể cả những người có năng lực tốt. Để tránh gây trở ngại cho công việc, Kuriyano phải miễn cưỡng kiêm nhiệm cả phần việc kinh doanh và thiết kế công trình. Tinh thần của ông lúc đó “giống như là cảm giác cổ họng khô rát khi đang ở giữa sa mạc rộng lớn như vậy”. Khi bị dồn vào bước đường cùng, Kuriyano chợt nhớ ra lớp học Morikazu và ông đã dành thời gian để đến lớp một lần nữa.

Với khát vọng vực dậy công ty, bài giảng của thầy Inamori đã ngấm sâu vào trong tâm trí của Kuriyano. Đồng thời, Kuriyano cũng bị bủa vây bởi cảm giác chán ghét bản thân vô cùng mãnh liệt. Đã tám năm kể từ khi tham gia lớp học nhưng hầu như ông không thể áp dụng vào thực tiễn lời dạy của thầy Inamori, mọi vấn đề đều xuất phát từ bản thân ông.

Chẳng hạn, thầy Inamori nói: “Hãy nỗ lực không thua kém bất cứ ai” nhưng nếu nghĩ kỹ, thậm chí Kuriyano còn không hiểu “nỗ lực không thua kém bất cứ ai” là nỗ lực ở mức nào. Khi hỏi những bạn đồng môn, Kuriyano nhận được những câu trả lời như làm việc quên ngủ tới vài ngày, chiếm được thị phần trong tốp dẫn đầu thị trường… Mỗi người có một câu trả lời khác nhau nhưng để đạt được mức độ đó, chắc chắn chỉ có cách phải thật cố gắng hết mình và liên tục. Kuriyano đã bắt đầu lại từ đầu với quyết tâm thực hiện triệt để “12 nguyên tắc kinh doanh”. Để thấm nhuần cũng như ghi nhớ được ý nghĩa thực sự của 12 nguyên tắc này, Kuriyano đã quyết định sẽ dùng cách hiểu của bản thân để diễn đạt lại: “Tôi nghĩ phải tự mình xây dựng phương châm kinh doanh của bản thân dựa trên lời dạy của thầy Inamori”.

Khi gặp khó khăn hay vướng mắc trong kinh doanh, nhiều học viên lớp Morikazu thuê phòng tại một khách sạn yên tĩnh và ở lại đó một thời gian khá dài để suy ngẫm về quan niệm triết học của thầy Inamori. Với Kuriyano, vì thời gian và kinh tế không cho phép, chủ nhật hàng tuần, ông lại một mình tới công ty, vừa đọc cuốn sách Quan niệm triết học Kyocera và các tác phẩm khác của thầy Inamori, vừa suy nghĩ về ý nghĩa của 12 nguyên tắc. Chẳng hạn, với điều thứ 12 là Tấm lòng thuần hậu, Kuriyano đã nghĩ chỉ cần luôn lắng nghe nỗi niềm chia sẻ từ người khác là đủ nhưng thầy Inamori thì coi việc thừa nhận khiếm khuyết của bản thân, tự nhìn nhận lại khiếm khuyết đó và nỗ lực hơn nữa mới thực sự là “tấm lòng thuần hậu”. Nếu không thể thay đổi hành động, bạn chỉ đơn giản dừng lại ở mức độ “nghe và để đó”, không hơn. Lời dạy đó của thầy đã cảnh tỉnh cách lý giải còn quá nông cạn của Kuriyano. Sau khi nhận ra điều đó, ông đã chú ý hơn khi nói chuyện với các học viên khác và không ít lần ngạc nhiên trước sự sâu sắc của họ.

Cứ như vậy, Kuriyano vừa nỗ lực lý giải 12 nguyên tắc, vừa thử áp dụng cho bản thân, cuối cùng đã có thể rút ra được nguyên tắc kinh doanh phù hợp. Viết, xóa, viết rồi lại xóa, ông chọn lựa từ vựng cẩn trọng như các nhà sư khi đặt câu hỏi và trả lời trong thiền. Dù có khi cả ngày không nghĩ ra được từ ngữ nào thực sự vừa ý, Kuriyano vẫn không nản chí. Sau một năm, Kuriyano đã viết lại phương châm kinh doanh của công ty Công nghiệp Morikazu như sau:

“Công ty Công nghiệp Morikazu theo đuổi hạnh phúc cả về vật chất lẫn tinh thần của toàn bộ nhân viên, chúng tôi muốn cống hiến vì một xã hội tiến bộ. Chúng tôi cung cấp kỹ thuật, dịch vụ, sản xuất để mang tới sự hài lòng cho khách hàng. Chúng tôi theo đuổi lợi nhuận một cách đàng hoàng và trung thực nhất, doanh thu lớn nhất và chi phí thấp nhất”.

1. Đón nhận cuộc sống phía trước bằng tấm lòng chân thật và trái tim thuần hậu.

2. Không đón nhận cuộc sống phía trước với tâm hồn xấu xa

3. Yêu thích công việc, cống hiến cho công việc, tập trung trong công việc, tìm kiếm niềm hạnh phúc và vui thú trong công việc.

4. Nung nấu nhiệt huyết của bản thân, từng bước nâng cao mục tiêu phấn đấu, theo đuổi một hình mẫu có khả năng vô hạn.

5. Cuộc đời là thứ luôn song song bởi vui và buồn, hạnh phúc và đau khổ.

Khi suy nghĩ về những quan niệm này, Kuriyano đồng cảm với nhân viên của mình nhiều hơn. Thay vì nói trống không. “Hãy cố nâng cao chất lượng sản phẩm hơn nữa đi”, ông hiểu rằng câu hỏi “Sản phẩm mà cậu A làm như thế này thì có được không?” sẽ kích thích lòng tự hào của nhân viên hơn. Ông thú nhận: “Tôi đã có thể sử dụng từ ngữ giỏi đến mức mà chính tôi còn cảm thấy ngạc nhiên. Nếu suy nghĩ sâu sắc hơn về ý nghĩa của từ ngữ, chỉ cần một từ đơn giản thôi, chúng ta cũng có thể gây ảnh hưởng đến tâm trạng của người đối diện. Thay vì nói “Hãy cố làm nghiêm túc”, câu “Hãy cố làm nghiêm túc nhé” sẽ dễ dàng truyền đi tâm tư của mình hơn. Đó chính là sức mạnh kỳ diệu của ngôn ngữ. Nếu là tiếng nói xuất phát từ trái tim, dù là người lớn tuổi hơn cũng sẽ hiểu cho những gì ta nói. Thầy Inamori có thể nhìn thấu tâm tư của những học viên mới gặp lần đầu chỉ trong chớp mắt. Tôi nghĩ thầy có thể làm được điều đó vì bản tính con người có thể bộc lộ chỉ qua những từ ngữ nhỏ nhặt”.

Cơ sở cho phương châm kinh doanh của công ty Morikazu chính là quan niệm triết học Inamori. Mỗi sáng, Kuriyano đều cho toàn bộ nhân viên đồng thanh đọc to những lời nói của thầy Inamori được viết trên cuốn lịch đặc biệt bán ở lớp học Morikazu. Sau khi nghe nhân viên phát biểu cảm tưởng về những câu nói được ghi trên cuốn lịch, Kuriyano sẽ bổ sung. Để thực hiện điều được ghi trong phương châm kinh doanh “doanh thu lớn nhất, chi phí nhỏ nhất”, công ty cũng cần phải áp dụng cách quản trị Amoeda. Hàng tháng, công ty đều công khai cho tất cả nhân viên về sổ sách kế toán tổng hợp hàng ngày và tiến hành thảo luận.

“Cho tới lúc đó, nhân viên của tôi chưa từng được nhìn qua số liệu kế toán. Thứ họ hiểu chỉ đơn giản là chi phí nước uống còn những thứ như phí thuê văn phòng thì hoàn toàn xa lạ. Dù thấy bực mình, tôi vẫn cố gắng giải thích thật nhẹ nhàng và từ tốn. Sau khi cho nhân viên tìm hiểu những con số chán ghét đó vài lần, tôi nhận được khá nhiều câu hỏi từ họ. Thầy Inamori nói rằng ‘cân đối kế toán’ chính là những thước phim. Với tổ chức theo phong cách quản trị Amoeba, chỉ cần nhìn vào sổ cân đối kế toán được kê khai chi tiết hàng ngày là có thể hiểu được ‘những người ở phòng đó có cách nghĩ như thế này nên mới dùng từng đó’. Trong lúc phải tìm hiểu cặn kẽ sổ cân đối kế toán mà ban đầu chỉ đơn giản là nhìn những dãy số được liệt kê ra, bản thân tôi cũng hiểu rõ hơn về cách làm việc của nhân viên”.

Để hướng tới mục tiêu phục hồi thành tích kinh doanh, ngoài việc thống nhất toàn thể nhân viên công ty, một yếu tố quan trọng nữa là công khai các con số trong sổ sách kinh doanh. Giữa lúc công việc bộn bề, một việc đã xảy ra khiến cho cuộc đời của ông tiến xa hơn nữa. Vợ của ông mắc bệnh nan y hiếm gặp: phình tĩnh mạch trong tủy sống. Vậy là hàng ngày, Kuriyano phải chuẩn bị cơm trưa cho con gái lớn từ sáng tinh mơ, đưa đứa con nhỏ nhất mới 2 tuổi tới nhà trẻ, sau khi rời khỏi công ty thì tới trường đón con. Nếu có điện thoại từ khách hàng, Kuriyano lại phải tức tốc đi ngay mà không có chút thời gian nghỉ ngơi. Khi gần như bỏ cuộc vì tuyệt vọng, Kuriyano chợt nhớ ra câu chuyện của nhà tư tưởng học Nakamura Tempu, người có ảnh hưởng lớn tới phong cách kinh doanh của thầy Inamori: “Căn bệnh của cơ thể không thể xâm phạm tới trái tim”. Tùy theo cách nghĩ của trái tim, cuộc đời có thể trở nên hạnh phúc, nhưng cũng có thể trở nên bất hạnh.

Trước đó, chưa bao giờ Kuriyano cùng với vợ mình nói chuyện về cuộc đời của một con người. Ông gặp, yêu rồi kết hôn với vợ, tiếp đến sinh con như một điều đương nhiên. Nhờ căn bệnh của vợ, lần đầu tiên hai người có thể nhận thức về sự sống và cái chết, họ cảm nhận mình vẫn còn đang được sống và tồn tại trên cõi đời này. Khi cùng nhau cố gắng tiến về phía trước, hai người đã quên đi căn bệnh.

Thông qua trải nghiệm này, đâu đó trong suy nghĩ của Kuriyano đã thay đổi. Trước đó, Kuriyano luôn tự nhủ rằng: “Người phải làm việc nhiều nhất trong công ty là tôi. Tôi là người dẫn đầu trong việc khôi phục công ty. Quan niệm triết học của thầy Inamori cũng là do tôi dạy cho mọi người. Tôi vẫn luôn quan tâm tới mọi người nhưng đó là bởi vì tôi là doanh nhân chứ không phải vì tình cảm”. Thế nhưng, khi vợ đổ bệnh, vừa phải gồng gánh chuyện công ty, vừa thăm bệnh, vừa chăm sóc con, mọi chuyện cùng lúc đè nặng lên vai Kuriyano nên ông chỉ còn cách trông cậy vào nhân viên: “Bản thân tôi đã có thể nói lời cám ơn xuất phát từ đáy lòng tới nhân viên, hoàn toàn khác với những lần ‘cảm ơn’ trước đó. Trải nghiệm sống với căn bệnh của vợ, cách suy nghĩ của tôi về cuộc đời đã thay đổi sâu sắc, tôi nghĩ mình nên biết ơn khi vẫn còn được sống và tồn tại trên cõi đời này”.

Khi trái tim của Kuriyano thay đổi, các nhân viên cũng thay đổi: “Tôi nghĩ, có lẽ nhân viên của tôi đã dành nhiều tình cảm hơn cho Morikazu. Đã là một doanh nhân, khi có thể thu hút được tình yêu của nhân viên dành cho công ty, cho dù là ai đi chăng nữa, hẳn là đều rất vui mừng. Tự đáy lòng nhân viên, họ muốn chính bản thân mình hành động, như cố gắng vì một công ty như thế. Nếu là bây giờ, cho dù công ty có phải thay đổi một lần nữa, có lẽ cũng sẽ không có ai bỏ đi. Tình cảm của doanh nhân chính là thứ phép màu có thể mang đến sự thay đổi cho nhân viên tới mức như vậy. Tôi nghĩ nếu không phải là người đã từng trải qua chuyện này thì có lẽ sẽ không thể hiểu được cảm giác của tôi”.

 

Kinh doanh bằng cách vận hành hệ thống theo phong cách Âu Mỹ chính là quản trị chứ thực ra không thể gọi là kinh doanh. Nếu không gửi gắm linh hồn vào công ty, đó không thể gọi là kinh doanh.

Kinh doanh không phải là làm việc liều lĩnh mà phải thực hiện công việc sau khi đã suy nghĩ và cân nhắc kỹ lưỡng, dùng tình yêu thương sâu sắc để bảo vệ nhân viên của mình. Đến thời điểm này, Kuriyano đã hiểu rằng sự cân nhắc kỹ lưỡng và tình yêu thương sâu sắc đó chính là yếu tố không thể thiếu của một doanh nhân thực sự. Thầy Inamori thường nói: “Kinh doanh bằng cách vận hành hệ thống theo phong cách Âu Mỹ chính là quản trị chứ thực ra không thể gọi là kinh doanh. Nếu không gửi gắm linh hồn vào công ty, đó không thể gọi là kinh doanh”. Kuriyano cười, nói: “Nếu vợ tôi không đổ bệnh, có lẽ tôi sẽ mãi chẳng thể nhận ra thứ tình cảm mà một doanh nhân cần phải có là gì. Khoảnh khắc giác ngộ được chân lý với tư cách là một doanh nhân chắc chắn đã được định mệnh an bài từ trước”.

Sau cú sốc Lehman, có một thời gian doanh số bán hàng của công ty giảm tới 40% so với cùng kỳ năm trước nhưng để tăng cao doanh thu, tất cả nhân viên đã đoàn kết, nỗ lực đưa ra phương án giảm triệt để chi phí và dần dần thoát ra khỏi tình trạng thua lỗ. “Dù bị giảm doanh số tới 40%, chúng tôi vẫn có thể đảm bảo được thặng dư cho công ty. Điều đó khiến tôi vô cùng ngạc nhiên. Khi xảy ra cú sốc dầu mỏ lần thứ nhất, doanh số bán theo tháng của Kyocera ở mức độ tồi tệ nhất, còn chưa đầy một nửa so với cùng kỳ năm trước. Thế nhưng năm đó, Kyocera cũng không hề bị thua lỗ. Quả đúng là hiệu quả mà phong cách kinh doanh Inamori mang lại”.

Công nghệ quang xúc tác hợp tác với trường đại học Tokyo và các sản phẩm phát triển dựa trên công nghệ quang xúc tác như máy lọc không khí đã lần lượt xâm nhập vào thị trường Nhật Bản, trở thành “cột chống” thứ hai hỗ trợ cho công ty. “Tôi nghĩ rằng, lý do khiến chúng tôi có thể phát triển các dự án của công ty chỉ với số vốn cũng như nhân lực hạn hẹp chính là nỗ lực đến mức chết đi sống lai. Thầy Inamori đã nói: ‘Hãy nỗ lực đến mức bạn có thể chạm được tới cả bầu trời’. Có lẽ đó chính là thứ gọi là ‘nỗ lực không thua bất cứ ai’.”

Bình luận


Bài viết khác của tác giả

  1. GỌT GIŨA TRÁI TIM

Bài viết mới

  1. THỰC HÀNH CÁC PHÁP BA-LA-MẬT
  2. BỊ BỎ RƠI
  3. HÃY ĐỂ TRÍ TUỆ KHỞI SINH