Một trong những trải nghiệm nhớ đời đối với tôi trong việc tăng cường niềm tin diễn ra nhiều năm trước đây do sự kiện sáp nhập Franklin Quest và Covey Leadership Center để lập ra Công ty FranklinCovey. Những ai đã trải qua việc sáp nhập hay mua lại công ty đều biết những việc như thế này đều không hề dễ dàng. Thông thường một công ty mới sau khi sáp nhập trở nên rất mạnh. Chúng tôi có những con người tài năng, chất lượng tuyệt vời, những khách hàng trung thành và những công cụ hiệu quả. Nhưng việc hòa nhập hai nền văn hóa công ty vào nhau là một thách thức rất lớn.

Với tư cách chủ tịch một công ty chuyên về Đào tạo và Huấn luyện, tôi đã đến Washington để thuyết trình với khoảng 1/3 số nhân viên tư vấn về đề tài chiến lược của bộ phận chúng tôi. Nhưng cuộc họp đáng lẽ diễn ra theo mong đợi của tôi thì lại làm cho tôi hoàn toàn thất vọng.

Nhiều tuần trước đó, CEO mới của công ty cũng cùng tâm trạng thất vọng như tôi trước những trục trặc và trở ngại ảnh hưởng xấu đến việc sáp nhập có vẻ đầy hứa hẹn này nên đã triệu tập một cuộc họp tất cả nhân viên tư vấn trong công ty. Với nỗ lực muốn “giải tỏa” băn khoăn của mọi người, ông ấy đã đưa ra một quy định tất cả những người thuộc cấp lãnh đạo như chúng tôi chỉ lắng nghe mà không được phản ứng lại bất cứ điều gì mọi người nêu ra trong cuộc họp. Cuộc họp dự kiến kéo dài 4 giờ đã biến thành một phiên họp marathon vô bổ suốt 10 giờ. Do không ai được phép bổ sung, đính chính, giải thích, mở rộng nhiều mặt của vấn đề hay nêu ra những bế tắc đang gặp phải nên chỉ có một số ít vấn đề nêu ra là xác thực. Hầu hết những ý kiến còn lại đều là những nhận định theo lối suy diễn, bóp méo và một số ý kiến khác hoàn toàn sai lệch. Có những nhận định chủ quan, hoài nghi, cáo buộc và thất vọng. Tuy vậy, vì thuộc vào hàng lãnh đạo nên chúng tôi phải miễn cưỡng tuân theo quy định không được phép nói lời nào.

Cứ thế, chúng tôi đã phải trải qua hàng chục cuộc họp “tra tấn” như vậy cho đến khi tôi nghĩ chúng tôi phải làm những điều cần thiết để làm cho việc sáp nhập này trở nên tốt đẹp.

Vấn đề là ở chỗ tôi đã quá chủ quan. Tôi đã nhầm khi tập trung vào việc xây dựng niềm tin với công ty vừa được sáp nhập vì tự tin vào tên tuổi và uy tín của tôi. Nhưng thực tế lại không phải như vậy, chỉ có một nửa số nhân viên tín nhiệm tôi. Điều đó đã hình thành hai phe đối lập giữa Covey và Franklin. Những người từ Covey đã từng làm việc với tôi nên họ hiểu rằng các quyết định của tôi xuất phát từ nỗ lực chân thành với tinh thần khách quan và vì lợi ích tốt nhất của công ty – không hề có ý định áp đặt “chính sách của Covey”… mà thật ra còn cố gắng tránh để xảy ra tình trạng đó. Còn những người chưa từng làm việc với tôi thì không tin vào tôi. Họ suy diễn mọi quyết định của tôi theo hướng hoàn toàn trái ngược.

Chẳng hạn một vấn đề nảy sinh liên quan đến việc sử dụng khu nghỉ mát Sundance để tổ chức một trong các chương trình đào tạo phát triển kỹ năng lãnh đạo của chúng tôi. Sundance là một địa điểm rất khó tổ chức cho hoạt động trên, nên một số người đề nghị nên chuyển đến một địa điểm khác. Tuy nhiên, Giám đốc Chương trình muốn tổ chức tại Sundance vì khách hàng yêu thích địa điểm này, và các dữ liệu tài chính cho thấy doanh thu trung bình của một chương trình cao hơn 40% so với tổ chức tại các nơi khác. Vì thế tôi thực hiện một quyết định cứng rắn: “Do ưu thế về lợi ích kinh tế và vì Giám đốc Chương trình mạnh mẽ khuyến nghị chọn địa điểm này, nên chúng ta sẽ tổ chức tại Sundance”. Tôi cho rằng mọi người đều hiểu quyết định này.

Nhưng những người không tín nhiệm tôi đã không chịu hiểu như vậy. Họ cho rằng tôi tìm cách áp đặt quan điểm của “Covey”. Một số người thậm chí còn nghi ngờ tôi bị mua chuộc bằng tiền vì với tư cách một người lãnh đạo trong cộng đồng, tôi được mời làm cố vấn không lương cho Nhà hát Thiếu nhi của Sundance. Điều đó làm nhiều người nghi ngờ động cơ của tôi. Do mức độ tin cậy thấp như vậy nên mọi người đều có cùng cảm tưởng rằng chắc hẳn đang có mưu đồ nào đó trong sự việc này.

Trong một tình huống khác, tôi đi đến quyết định chuyển “Ron”, người quản lý đặc biệt tài năng của phía Covey, sang một vị trí khác vì anh ta bị phát hiện có dính líu vào âm mưu phe phái trong quá trình sáp nhập và dẫn đến tình trạng chia rẽ nội bộ. Tôi quyết định tìm người ngoài công ty để thay thế Ron nhằm tránh mọi điều tiếng rằng người quản lý mới là người của “Covey” hay của “Franklin”. Khi công bố tin này, tôi cứ nghĩ rằng mọi người sẽ hoan nghênh ý định đưa vào công ty một tài năng mới của tôi. Nhưng chẳng ai trong số những người không tin tôi thèm để ý nghe việc tuyển người ngoài công ty về thay thế Ron, mà họ chỉ chú ý đến việc anh ta vẫn còn ở lại trong công ty và yêu cầu tôi phải sa thải anh ta.

Hết lần này đến lần khác, mọi hành vi của tôi đều bị hiểu sai và quyết định của tôi luôn bị nghi ngờ, mặc dù tôi đã kêu gọi cả hai phía Covey và Franklin cùng tham gia vào việc ra quyết định. Như các bạn có thể hình dung, những người không biết đến quá trình làm việc và thành tích của tôi đều cho rằng lý do duy nhất khiến tôi nắm giữ vị trí lãnh đạo chẳng qua vì tôi là con trai của Stephen R. Covey chứ bản thân tôi chẳng có chút uy tín hay tài năng gì.

Vì lẽ đó, tôi luôn đi đến các quyết định một cách thận trọng. Tôi phải tiên liệu mỗi quyết định của mình sẽ được các bên suy diễn ra sao. Tôi bắt đầu lo lắng về thái độ ứng xử và rủi ro. Tôi bắt tay chơi trò thủ đoạn mà từ trước tới nay tôi chưa hề làm – tôi chưa bao giờ phải làm điều này, vì nó không thuộc tính cách của tôi.

Khi nghĩ lại tất cả những việc đã xảy ra, tôi hiểu ra rằng nếu tôi không đối mặt với tất cả những vấn đề gây cấn như thế này, thì tình hình này vẫn cứ tiếp tục – thậm chí có thể còn tồi tệ hơn. Mọi quyết định của tôi luôn bị phê phán và biến thành mục tiêu công kích của phe đối lập, và muốn làm bất cứ việc gì cũng sẽ rất khó khăn. Chúng tôi đang phải đương đầu với thói quan liêu, thủ đoạn, và nguy cơ mất đoàn kết nội bộ ngày càng trầm trọng. Đây thực sự là sự lãng phí rất lớn về thời gian, sức lực và tiền của. Tổn thất cuối cùng sẽ không hề nhỏ.

Tôi nghĩ, với tình hình tồi tệ đang diễn ra, chưa biết tôi sẽ còn mất thêm gì nữa.

Do vậy, khi tôi đặt chân vào phòng họp hôm đó tại thủ đô Washington, tôi chỉ nói: “Hôm nay chúng ta họp để bàn về chiến lược. Chúng ta sẽ bàn về vấn đề này nếu đó là điều các bạn thật sự quan tâm.

Nhưng nếu các bạn muốn bàn về vấn đề sáp nhập công ty hơn thì chúng ta sẽ nói về vấn đề đó. Chúng ta sẽ nói về bất cứ vấn đề gây cấn gì các bạn đang quan tâm: Ai đi, ai ở lại công ty? Ai là người ra quyết định cho từng loại vấn đề gì? Tiêu chí nào đang được áp dụng? Tại sao chúng ta lại thiếu thông tin? Điều gì xảy ra nếu chúng ta không tin vào những người ra quyết định? Điều gì xảy ra nếu các bạn không tin tôi khi đưa ra các quyết định này?”.

Lúc đầu, mọi người sửng sốt không ngờ tôi có thể nêu lên những vấn đề gây cấn như vậy, kể cả cách nhìn nhận của họ đối với cá nhân tôi. Nhiều người còn băn khoăn không hiểu ý đồ thực sự của tôi là gì. Nhưng sau đó họ sớm nhận ra tôi không có gì giấu giếm cả. Tôi đang rất minh bạch và thẳng thắn. Họ nhận thấy tôi thật tâm muốn đưa vấn đề ra bàn luận. Khi cuộc họp tiếp diễn, họ mới tin rằng tôi không có ý đồ xấu; tôi chân thành muốn làm những điều có lợi cho công ty.

Cuộc họp bàn về chiến lược dự kiến trong một giờ cuối cùng biến thành cuộc thảo luận kéo dài cả một ngày về những vấn đề mọi người quan tâm như nên sử dụng cơ sở hạ tầng của bên nào, nên điều chỉnh chế độ tiền lương ra sao, nên sử dụng mô hình bán hàng của ai, liệu tôi, Stephen, có thực sự đủ năng lực để ra quyết định hay không? Thành tích, kinh nghiệm của tôi ra sao? Các chuẩn mực của tôi là gì?

Tôi phải thừa nhận đây là những vấn đề đầy thách thức. Tôi thẳng thắn chia sẻ những suy nghĩ và lý lẽ đằng sau các quyết định và tiến trình hình thành các quyết định đó. Tôi chia sẻ mọi thông tin mà tôi có thể; đối với những thông tin không thể chia sẻ, tôi giải thích cho họ biết lý do. Tôi lắng nghe và tìm cách hiểu rõ những mối bận tâm của họ. Dựa vào những đề xuất của họ, tôi đưa ra nhiều cam kết xoay quanh việc cải thiện tình hình.

Đến cuối ngày hôm đó, mọi người bắt đầu hy vọng và phấn khởi trở lại. Một đại biểu nói với tôi rằng niềm tin tôi xây dựng trong lòng mọi người trong ngày hôm ấy còn giá trị hơn nhiều so với việc tôi đã nỗ lực nhiều tháng trước đó. Trên tất cả, tôi nhận ra rằng đó là sự khởi đầu tốt đẹp về nhận thức giá trị của sự giao tiếp minh bạch và thẳng thắn của chúng tôi. Tôi cũng hiểu ra rằng mặc dù vậy thử thách thực sự sẽ là tôi có khả năng thực hiện các cam kết đến đâu. Chí ít lúc này, mọi người đánh giá hành vi của tôi bằng cách nhìn khác, không còn bị vẩn đục qua lăng kính của sự thiếu vắng niềm tin.

Dư âm của cuộc họp lan rộng và chỉ trong vài tháng sau đó, tôi đã làm việc với tất cả các bộ phận khác và xây dựng được niềm tin trong toàn công ty. Chúng tôi tăng tốc độ kinh doanh, giảm chi phí, cải thiện kết quả công việc trong mọi mặt hoạt động.

Mặc dù sau đó tôi rời FranklinCovey để lập công ty riêng và viết cuốn sách này, tôi vui mừng thông báo rằng công ty đã vượt qua sóng gió do việc sáp nhập và hiện đang hoạt động rất hiệu quả. Riêng về cá nhân tôi, sự trải nghiệm này càng giúp tôi hiểu rõ hơn về niềm tin.

Tôi nhận ra sai lầm lớn nhất của tôi là đã không chủ động hơn trong việc xây dựng và củng cố niềm tin. Do đó, tôi đã phải trực tiếp nhận lãnh hai hậu quả về mặt xã hội và kinh tế.

Thêm vào đó, tôi cũng rút ra bài học rằng niềm tin thực sự làm thay đổi mọi thứ. Khi bạn tạo được niềm tin – một niềm tin hình thành từ sự chân thật và năng lực thực sự – thì hầu như mọi khó khăn đều được giải quyết một cách tốt đẹp.

Tags: Phát triển bản thân