SUY NGHĨ VỀ ĐIỀU MUỐN LÀM – THÁCH THỨC TỪ CON SỐ 0

INAMORI KAZUO

Trích: Thách Thức Từ Con Số 0; Việt dịch: Đào Thị Hồ Phương; NXB. Lao động; Công ty CP Sách Thái Hà, 2017

Inamori Kazuo sinh năm 1932 tại Kagoshima, Nhật Bản. Ông thành lập công ty Kyocera năm 1959 và ngày nay đã phát triển thành một hãng công nghệ cao đa quốc gia có hơn 66.000 nhân viên.

Năm 1984 ông thành lập công ty KDDI, lớn thứ hai Nhật Bản. Ông dùng tài sản riêng lập quỹ Inamori vào năm 1984, tổ chức trao Giải Kyoto hàng năm theo mô hình Giải Nobel cho các nhà nghiên cứu có công trình tiêu biểu trong các lĩnh vực công nghệ cao, khoa học cơ bản, nghệ thuật và triết học.

Ở tuổi 27, Inamori Kazuo bắt đầu khởi nghiệp với hai bàn tay trắng, không một đồng vốn, không có trang thiết bị, tất cả những gì ông có lúc bấy giờ là ý chí quyết tâm, tinh thần nỗ lực học hỏi không ngừng để thành lập lên công ty Kyocera, chuyên về các sản phẩm gốm kỹ thuật. Trải qua những biến cố, thử thách, thậm chí có lúc tưởng chừng như không thể tiếp tục, nhưng với triết lý “ở đâu có ý chí, ở đó có con đường”, Inamori đã không chỉ thành công trong gây dựng công ty Kyocera, tạo ra những sản phẩm uy tín trên thế giới mà còn trợ giúp được cho những công ty khác thoát khỏi phá sản. 

Những triết lý nhân sinh sâu sắc, những hành động và suy nghĩ thấm đượm tinh thần hi sinh vì mọi người của ông và biết bao người Nhật Bản khác giống như những giọt nước mát lành sẽ giúp cho cuộc sống tươi đẹp hơn, con người biết hi sinh vì xã hội, vì đất nước nhiều hơn là chỉ biết đến cuộc sống của bản thân mình.

☘️💖☘️

Tâm vì người khác

Suy nghĩ về điều muốn làm và yêu thương, chính là biểu hiện của cái tâm vì người khác, biết gạt bỏ lối suy nghĩ ích kỷ chỉ nghĩ đến lợi ích của bản thân, dám hi sinh quyền lợi cá nhân và nỗ lực hết mình vì người khác. Đây là cái tâm tuyệt vời nhất. Tôi cho rằng, trong cuộc sống cũng như trong kinh doanh, điều quan trọng nhất vẫn là cần có một chữ “Tâm” như thế.

Yêu thương và vì người khác vốn là bản năng của con người. Tôi tin rằng chỉ cần rèn luyện thì dù trong hoàn cảnh nào, điều đó cũng không thay đổi. Có người nói rằng “nhưng trong những tình huống cạnh tranh gay gắt ở thương trường, nơi như chiến trường, với quy tắc sinh tồn “mạnh được yếu thua, cá lớn nuốt cá bé” thì cho dù thành công hay thất bại đi nữa liệu có những người giữ được tấm lòng như thế không?”. Tôi tin rằng vẫn có rất nhiều người như vậy. Xin được kể ra câu chuyện sau.

Chi nhánh công ty Kyocera tại Mỹ, sau khi tái xuất hiện trên thị trường chứng khoán New York đã mua lại một công ty con, đó là công ty AVX, một hãng chuyên sản xuất linh kiện điện tử. Trong quá trình từ lúc mua lại đến lúc tái xuất hiện thì những lãnh đạo của công ty Kyocera chi nhánh tại Mỹ và công ty Kyocera trụ sở chính ở Nhật đã luôn đặt tinh thần “vì lợi ích của người khác” lên hàng đầu. Trong quá trình giao dịch với công ty AVX, vì muốn “đánh nhanh rút gọn” nên chúng tôi đã chịu nhiều thiệt thòi, nhưng lợi ích đạt được từ lúc mua công ty AVX cho đến nay không phải là ít. Điều này khẳng định những gì tôi đã nói là có cơ sở, nếu biết đặt lợi ích vì người khác thì mình cũng sẽ có lợi, đôi bên cùng lợi. Trong kinh doanh, đôi khi cần “lùi một bước để tiến ba bước”“thả con săn sắt, bắt con cá rô”. Tôi sẽ thuật lại tỉ mỉ câu chuyện này.

Cuộc gặp với công ty AVX

Trở lại thời điểm mà tôi đã có cơ hội biết công ty AVX. Đó là năm 1974. Khi đó công ty Kyocera đã ký hợp đồng với người phụ trách kinh doanh của AVX là Marshall D. Butler. AVX vốn là công ty con của công ty Aerovox, một trong những công ty là đối tác mà Kyocera đã ký kết hợp đồng1. Như đã trình bày ở phần trước, vào thập niên 70, công ty Kyocera chúng tôi đã thành công trong việc tạo ra sản phẩm bằng Ceramic có tính năng như một hộp chứa để lưu trữ các mạch điện tích hợp IC. Khi đó, được biết công ty Aerovox có kỹ thuật rất tốt về việc sản xuất loại tụ điện như thế và với niềm tin vững chắc vào tương lai của loại sản phẩm này, nên công ty chúng tôi đã quyết định ký hợp đồng chuyển giao kỹ thuật. Khi đó trong hợp đồng có ghi điều khoản: “Công ty Kyocera chế tạo những tụ điện bằng Ceramic tại Nhật và cùng với việc được phép bán trên toàn thế giới thì cũng giữ vai trò là hàng độc quyền ở Nhật”.

Khi đó AVX đã mở rộng phạm vi hoạt động ở châu Âu, nhưng việc di chuyển và buôn bán tại Nhật Bản gặp nhiều khó khăn. Theo thỏa thuận ghi trong hợp đồng thì sản phẩm của công ty AVX sẽ không được phép bán ở thị trường Nhật, nhưng Tổng công ty Kyocera đồng ý cho bán sản phẩm của AVX tại Mỹ. Vì vậy, sau khi lên nắm quyền điều hành AVX, Marshall D. Butler đã gửi thư trực tiếp cho tôi thuộc Tổng công ty Kyocera tại Nhật Bản để đề nghị về việc sửa đổi điều khoản trong hợp đồng. Khi đó, tôi đã đồng ý và từ năm 1979, AVX bắt đầu hoạt động với tư cách như một công ty con của công ty Kyocera.

Tự mình phá bỏ ký kết hợp đồng bản quyền

Theo đúng như điều khoản ghi trong hợp đồng mà công ty Kyocera của chúng tôi đã ký với Aerovox, thì không cần xem xét đến đề nghị của ông Marshall D. Butler, CEO của công ty AVX. Tuy nhiên, mọi chuyện đã có sự thay đổi. “Với tư cách là con người, phải làm điều gì là đúng?”. Tôi đã tự hỏi và xem xét lại dựa trên cái gọi là nguyên lý nguyên tắc cơ bản này. “Nếu đứng trên góc độ pháp lý thì không có vấn đề gì cần nói, cứ theo đúng “giấy trắng mực đen” mà làm. Nhưng, nếu xét đến cùng trên cơ sở “nguyên lý nguyên tắc” với chữ “Tâm” thì bản thân lại cảm thấy đúng như những gì Butler đã nói, hình như điều đó không công bằng. Do vậy, cần làm gì đó để thay đổi. Việc làm đúng đắn nhất là phải dẹp bỏ sự độc quyền của Kyocera”, tôi đã suy nghĩ rất lâu và kỹ càng. Cuối cùng, tôi cũng đồng ý xóa bỏ điều khoản ghi trong hợp đồng.

Khi đó, Benedict Rosen2 với tư cách là CEO của công ty AVX, Giám đốc điều hành của công ty Kyocera đã được tạp chí Forbes của Mỹ phỏng vấn (số 1995) và có đăng bài phát biểu về sự việc đó như sau.

“Marshall D. Butler, với tư cách là CEO cấp cao đại diện cho công ty AVX, đã đề nghị Kyocera xóa bỏ điều khoản mà trước đó Kyocera đã ký với Aerovox vì cho rằng điều đó không công bằng nếu để cho công ty Kyocera giữ “độc quyền” việc sản xuất tụ điện Ceramic để lưu trữ các mạch tích hợp IC. Ngài Inamori Kazuo, với tư cách CEO cấp cao của Kyocera đã thừa nhận điều đó và chấp nhận xóa bỏ điều khoản trong hợp đồng đã được ký kết trước đó. Khi quyết định việc này, tôi cho rằng người lãnh đạo của Kyocera làm theo tiếng nói của lương tâm chứ không hề nghĩ đến lợi nhuận to lớn mà Kyocera sẽ được nhận. Sự việc này có thể nói sẽ đem lại lợi ích to lớn và giúp xây dựng mối quan hệ hữu hảo, tốt đẹp hơn cho cả hai bên”. Điều này đồng nghĩa với việc tôi và công ty Kyocera đã công khai việc mà tôi cho rằng cần và phải làm với tư cách là “con người” để đem lại sự công bằng cho công ty AVX. Sau đó, chúng tôi đã mua lại công ty AVX và từ khi AVX “sáp nhập” với tư cách là công ty con của Kyocera thì AVX cũng đóng góp được rất nhiều. Tuy nhiên, đối với những việc liên quan đến công ty AVX, tôi hầu như quên hết, không nhớ gì cho đến khi công ty AVX tái xuất hiện ở thị trường chứng khoán New York.

Đề xuất trao đổi cổ phiếu chứng khoán

Đối với việc quyết định mua lại công ty AVX, tôi chỉ đơn thuần nghĩ đó là một cơ hội để mở rộng kinh doanh với mục tiêu đẩy mạnh những nhóm công ty con của Kyocera trong định hướng phát triển ở tương lai. Để thực hiện chiến lược “toàn cầu hóa” của Kyocera, chúng tôi cần những nhóm công ty con vừa giỏi sản xuất các thiết bị điện tử vừa có tiếng trên thế giới như AVX với vai trò là “tế bào”, là “thành viên” dưới “mái nhà” Kyocera chung. Với mục tiêu trở thành một nhà sản xuất toàn diện để chuyên sản xuất các bộ phận linh kiện điện tử với một hệ thống có thể cung cấp đa dạng và hàng loạt thì việc cộng tác, mở rộng kinh doanh là rất cần thiết.

Khi đó, tôi đã liên tục nỗ lực giải thích ý của mình cho đối tác (công ty AVX) hiểu, nhưng việc kinh doanh trên thực tế thì còn cần đến “chiến lược hợp lý” và quan trọng hơn đó là cách thực hiện chiến lược đó. Phương pháp tốt nhất để tiến hành chiến lược hợp lý đó là cần hiểu đối phương nghĩ gì, muốn gì và dựa trên tiêu chuẩn đạo đức lương tâm “con người phải làm gì là đúng”. Tôi đã lần lượt thực hiện điều đó.

Năm 1989, Butler, với tư cách là CEO cao cấp đại diện cho công ty AVX, khi đề nghị Kyocera mua lại AVX, đã nói với tôi rằng “Chúng tôi mong muốn được cộng tác, hợp sức với Kyocera để phát triển ngành công nghiệp điện tử ra toàn thế giới. Với tư cách là một nhà sản xuất linh kiện điện tử, ngài có nghĩ rằng chúng ta nên làm việc gì đó để cống hiến vào sự nghiệp chung hay không?”. Tôi nhanh chóng đồng ý với Butler, nhưng việc làm như thế nào đó đã trở thành vấn để khiến tôi phải suy nghĩ và mất khá nhiều thời gian để giải quyết. Sau khi đắn đo suy nghĩ, tôi đề nghị mua lại AVX bằng hình thức giao dịch trao đối bằng cổ phiếu, Butler đồng ý ngay lập tức. Nhưng mọi việc không dễ dàng như hai bên nghĩ.

Khi đó ở thị trường chứng khoán New York, cổ phiếu của AVX được đánh giá ở mức khoảng trên dưới 20 đô la, và có thể tăng 5% thành 30 đô la, giá trị cổ phiếu của Kyocera là 82 đô la (theo đánh giá của ADR). Sau khi xem xét tình hình thị trường chung, tôi đã đề xuất giao dịch theo tỷ giá đó. Nhưng Butler cho rằng mức 30 đô la là quá thấp, nên để nghị muốn tăng thêm khoảng 10%, nghĩa là ở mức 32 đô la. Nhưng Rodney Ransom, giảm đốc của công ty Quản lý (Governing company) ở Mỹ, đồng thời cũng là Giám đốc điều hành của Kyocera và tất cả bạn bè của tôi là luật sư ở Mỹ đều không tán đồng đề xuất của Butler. Họ cho rằng nếu dễ dàng chấp nhận đề xuất thì đối tác sẽ “được voi đòi tiên”, các lần giao thiệp sau sẽ tăng những yêu cầu và khi đó sẽ bất lợi cho Kyocera. Nhưng hiểu rằng Butler muốn như vậy cũng vì trách nhiệm của người đứng đầu AVX và tôi đã nghĩ rằng nếu mình ở vị trí của Butler thì chắc chắn cũng có tâm lý như thế. Do vậy, tôi đã đồng ý đề nghị của Butler.

Chấp thuận những điều khoản thay đổi liên tục

Tuy nhiên, mọi việc vẫn chưa thể đi đến điểm kết thúc như tôi mong muốn. Vào tháng 2/1989, khi chính thức thực hiện việc trao đổi cổ phiếu thì giá cổ phiếu ở thị trường chứng khoán New York đều giảm. Giá cổ phiếu của Kyocera khi đó rơi xuống chỉ còn gần 72 đô la (giảm 10 đô la so với trước đó). Nhìn thấy được tình hình đó, Butler đã lại đổi ý và liên tục liên hệ thúc giục chúng tôi nhanh chóng ký hợp đồng ở mức giá 72 đô la cho giá trị cổ phiếu của Kyocera đổi với cổ phiếu trị giá 30 đô la của AVX. Đối với lần đề nghị này, tôi đã nói với Butler rất cương quyết rằng: “Nếu thành tích của công ty Kyocera kém nên giá trị cổ phiếu của chúng tôi giảm xuống thì đương nhiên chúng tôi phải chịu trách nhiệm. Tuy nhiên, đây là tình hình chung cho nên tôi nghĩ không cần thiết phải thay đổi tỷ giá trao đổi.” “Lý do nghe có vẻ hợp lý nhưng mà công ty chúng tôi cũng đang nắm giữ rất nhiều cổ phiếu, cho nên đương nhiên không thể chấp nhận ở tỷ giá 82 đô la đối với những cổ phiếu mà giá trị của nó chỉ gần 72 đô la”. Butler vẫn tỏ vẻ cương quyết không muốn nhượng bộ. Dĩ nhiên là Rodney Ransom và tất cả bạn bè của tôi là luật sư ở Mỹ đều kịch liệt phản đối và nói không được dễ dàng “mắc mưu” một lần nữa: “Vì đây là tình hình chung khiến tất cả cổ phiếu đều giảm, cho nên không cần đáp ứng đề nghị của đối phương. Chúng ta nên giữ vững lập trường, quan điểm của mình. Đối phương đúng là kẻ ‘mượn gió bẻ măng’, rất cơ hội“.

Đề nghị của Butler khiến tôi băn khoăn suy nghĩ, “Nếu đồng ý với tỷ giá trao đổi mới thì lợi nhuận của công ty trong việc thu mua này sẽ như thế nào? Sẽ có thay đổi và ảnh hưởng gì không?”. Tôi không phải kiểu người dễ thay đổi chủ ý nhưng cảm thấy hình như có điều gì đó không yên tâm, thoải mái nếu vẫn giữ tỷ giá trao đổi như cũ. “Không sao, dù có chuyện gì xảy ra thì chỉ cần nỗ lực, mọi chuyện sẽ ổn. Mình đã chẳng bắt đầu từ con số 0 đó hay sao. Không thể để mọi chuyện kéo dài lâu hơn nữa”, tôi nghĩ vậy và vì muốn giải quyết xong sớm để ký hợp đồng nên cuối cùng cũng quyết định thuận theo ý kiến của Butler.

Sự tăng trưởng nhanh đột ngột của AVX

Tất cả những suy nghĩ và quyết định của tôi diễn ra hoàn toàn tự nhiên, không có sự toan tính về lợi nhuận nhưng cũng không hẳn vì quá “ủy mị”, yếu đuối trong tình cảm. Việc mua lại và liên doanh, hợp nhất với một công ty hoàn toàn khác nhau về văn hóa giống như một cuộc hôn nhân xuyên biên giới, xuyên quốc gia, do vậy, sự đồng cảm, thấu hiểu lẫn nhau là rất quan trọng.

Sau khi mua AVX, giá trị cổ phiếu của công ty Kyocera ngày một tăng và đối với những người nắm giữ cổ phiếu của AVX, do vậy, cũng hưởng được lợi nhuận lớn nên tất cả đều rất vui mừng. Tất cả nhân viên của AVX đều cảm thấy hạnh phúc và họ nói rằng họ như được “tái sinh” từ chính phía công ty đã  thu mua công ty của họ. Nhờ đó mà không xảy ra tình trạng hỗn loạn, biểu tình hoặc những hành vi chống đối, phản đối do bất mãn. Giữa hai bên đã tìm được “tiếng nói” chung ngay từ đầu. Phía người lãnh đạo và thành viên của công ty AVX cũng vui vẻ tiếp nhận một cách có ý thức triết lý, mô hình kinh doanh của công ty Kyocera. Và chỉ sau một thời gian ngắn (5 năm), công ty AVX đã có những thay đổi đáng kể, đạt được nhiều thành công và đã tái xuất hiện trên thị trường chứng khoán ở New York.

Sự tái xuất hiện của AVX trên thị trường chứng khoán ở New York cũng đã đem lại lợi nhuận cho công ty Kyocera. Năm 1996, trong vòng ba tháng, giá trị lợi nhuận từ việc bán sỉ cổ phiếu đã đạt 34,6 tỷ yên và lợi nhuận thu được (tính đến cuối tháng 9/1995) đã đạt khoảng 14,7 tỷ yên. Ngoài ra, sau khi mua AVX, Kyocera cũng liên tục đạt được mức tăng trưởng cao. Nếu doanh thu ở thời điểm trước khi mua AVX (1989) chỉ đạt 403 triệu đô la thì đến năm 1994 đã đạt con số là 998 triệu đô la3, nghĩa là tăng gần 2,4 lần. Ngoài ra, lợi nhuận cũng tăng 5,5 lần, đạt con số là 110 triệu đô la.

Trong thời kỳ kinh tế “bong bóng”, suy thoái, tuy nhiều công ty Nhật đã mua lại các công ty của Mỹ nhưng sau đó không ít công ty đã rơi vào tình trạng thua lỗ, phá sản. Việc thành công đối với AVX có thể là một trong những trường hợp ngoại lệ hiếm hoi, nhiều người cho rằng tôi đã gặp may. Nhưng tôi cho rằng đó là vì tôi đã thực hiện đúng nguyên tắc “vì người khác”, không vì tư lợi cá nhân. Nói cách khác, có thể coi đó là sự đền đáp hay món quà tưởng thưởng mà tạo hóa, vũ trụ đã ban tặng cho tôi và Kyocera.

🍂☘️🍂

Chú thích

1. Aerovox thành lập vào năm 1922, chuyên sản xuất radio không dây. Từ năm 1972, AVX bắt đầu nhận đơn đặt hàng sản xuất các tụ gốm cho Aerovox với tư cách là một công ty con. Tháng 6 năm 1973, AVX đã trở thành công ty mẹ khi tài sản của Aerovox đã được bán. Cùng năm đó, Marshall D. Butler, người đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển của công ty AVX, trở thành Chủ tịch và Giám đốc điều hành.

2. Sau khi Butler nghỉ hưu, Benedict P. Rosen lên thay, giữ chức Chủ tịch của Tập đoàn AVX (4/1993 – 7/1997), Chủ tịch Hội đồng quản trị của AVX (7/1997 – 7/2008). Ông cũng từng là Giám đốc điều hành của Kyocera (7/1993 – 7/2001), Giám đốc cấp cao và đại diện của Tổng công ty Kyocera (6/1995 – 6/2002).

3. Ở đây tôi tính bằng đô la Mỹ chứ không bằng đồng yên để cho mọi người dễ hình dung sự tăng trưởng nhanh, mạnh của công ty Kyocera.

Bình luận


Bài viết liên quan

  1. XÂY DỰNG TRIẾT LÝ NỀN TẢNG
  2. THÔNG ĐIỆP THẦY GỬI GẮM: “NẾU KHÔNG GỬI GẮM CẢ LINH HỒN THÌ ĐÓ KHÔNG PHẢI LÀ KINH DOANH”

Bài viết khác của tác giả

  1. NHẪN NẠI
  2. NIỀM TIN & NGUYỆN VỌNG
  3. SỰ VẬT HIỆN TƯỢNG ĐÚNG NHƯ TRONG TÂM ĐÃ NGHĨ

Bài viết mới

  1. THÔNG THÁI LÀ GÌ?
  2. SỢ HÃI, CĂNG THẲNG VÀ LO ÂU: TÔI ĐÃ TỪNG RẤT LO SỢ
  3. TIẾNG CHUÔNG LÀ TIẾNG PHẬT