JIM COLLINS
Trích: Từ Tốt Đến Vĩ Đại; Nguyên tác: Good To Great; Nhà Xuất Bản Trẻ
Hãy tưởng tượng một viên phi công. Anh ta bước vào khoang lái, chung quanh là hàng chục công tắc và cần gạt phức tạp, ngồi lên trên một cái máy trị giá 84 triệu đô la. Khi hành khách cố gắng nhồi nhét hành lý vào các khoang trên đầu và các cô tiếp viên hàng không chạy tới chạy lui bảo đảm ai vào chỗ người đó, anh ta bắt đầu thực hiện tiến trình kiểm tra trước khi bay. Từng bước từng bước một, đúng theo phương pháp, anh ta kiểm soát tất cả các đề mục cần thiết.
Sau khi mọi thứ đã sẵn sàng cho việc cất cách, anh ta liên lạc với hệ thống kiểm soát thông lưu, tuân theo chỉ dẫn một cách chính xác – đi ra cổng bằng hướng nào, lấy đà theo hướng nào, sử dụng đường băng nào, và cất cánh theo hướng nào. Anh ta không tăng tốc và đưa chiếc máy bay lên không cho đến khi được phép cất cánh. Một khi đã bay lên, anh ta vẫn giữ liên lạc liên tục với trung tâm kiểm soát không lưu và giữ cho máy bay nằm trong giới hạn đường biên của hệ thống không lưu thương mại.
Tuy nhiên khi đến nơi, anh ta gặp phải một cơn bão lớn đầy sấm sét. Những cơn gió mạnh, tạt qua tạt lại, không đoán trước được hướng, làm cho cánh máy bay khi nghiêng sang trái, khi nghiêng sang phải. Hành khách nhìn ra ngoài cũng không thấy mặt đất, mà chỉ thấy những cụm mây đen khi dày khi mỏng và tiếng mưa đập vào cửa sổ. Cô tiếp viên hàng không thông báo: “Kính thưa quý hành khách, yêu cầu quý vị ngồi yên tại chỗ trong suốt thời gian còn lại của chuyến bay. Hãy dựng thẳng lưng ghế, gài dây an toàn và đặt tất cả hành lý dưới ghế phía trước. Chúng ta sắp sửa hạ cánh”.
Những hành khách thiếu kinh nghiệm tự bảo “Tôi hy vọng là không quá lâu”, lo lắng khi thấy gió rít và những tia chớp loé lên. Nhưng những hành khách giàu kinh nghiệm thì vẫn tiếp tục đọc sách báo, nói chuyện với người bên cạnh, và chuẩn bị cho buổi họp khi họ hạ cánh. Họ nghĩ: “Tôi đã từng gặp trường hợp như thế này rồi. Anh ta chỉ hạ cánh nếu an toàn”.
Rõ ràng là như vậy, trong lần tiếp đất sau cùng, bánh xe đã được hạ xuống khi khối thép 120 tấn lướt với vận tốc 210km/giờ – hành khách nghe tiếng động cơ gầm gừ và cảm thấy bị ném mạnh về phía sau. Chiếc máy bay lại tăng tốc bay lên trời. Nó lại lượn một vòng và quay lại sân bay. Viên phi công mất ít phút mới mở hệ thống liên lạc nội bộ: “Xin lỗi quý vị. Chúng ta đang gặp gió chéo. Chúng ta sẽ cố một lần nữa”. Trong lần tiếp theo, gió đã dịu lại vừa đủ và máy bay đáp xuống an toàn.
Nào, bây giờ hãy lùi lại một bước nghĩa về ví dụ này. Viên phi công hoạt động trong một hệ thống rất nghiêm, và anh ta không có quyền tự do thoát ra khỏi hệ thống này. (Chắc bạn sẽ không thích nghe các phi công nói: “Này, tôi vừa đọc trong một quyển sách về quản lý nói về giá trị của việc giao quyền – tự do thí nghiệm, sáng tạo, dám nghĩ dám làm, và cứ thử thật nhiều thứ rồi giữ lại những gì thích hợp!”). Nhưng đồng thời, những quyết định quan trọng – khi nào cất cánh, khi nào hạ cánh, khi nào phải bỏ, khi nào phải hạ cánh ở một nơi khác – đều tuỳ vào viên phi công. Cho dù hệ thống có nghiêm đến đâu thì một yếu tố trung tâm vẫn vượt lên trên hết: Phi công là người có trách nhiệm tuyệt đối đối với chiếc máy bay và những hành khách trên đó.
Điểm cần nói ở đây không phải là công ty cần có một hệ thống cũng nghiêm và kém linh hoạt như hệ thống không lưu. Dẫu sao thì nếu một hệ thống trong công ty không hoạt động, thì cũng không có chuyện hàng trăm người chết cháy trong đống thép méo mó. Dịch vụ khách hàng tại các hãng hàng không có thể rất tệ, nhưng bạn biết chắc mình sẽ đến nơi mình muốn đến một cách nguyên vẹn. Sự so sánh này là để chỉ ra rằng khi chúng ta nhìn vào các công ty nhảy vọt, chúng ta nhớ đến điểm hay nhất của mô hình phi công máy bay: tự do và trách nhiệm trong khuôn khổ của một hệ thống phát triển toàn vẹn.
Các công ty nhảy vọt thiết kế một hệ thống nhất quán với những hạn chế cụ thể, nhưng họ cũng cho phép mọi người quyền tự do và trách nhiệm trong khuôn khổ của hệ thống đó. Họ tuyển dụng những người có kỷ luật và không cần phải được quản lý, sau đó họ chỉ quản lý hệ thống, chứ không quản lý con người.
Bill Rivas tại Circuit City cho biết: “Đây chính là bí mật làm thế nào chúng tôi có thể điều hành các
cửa hàng từ đằng xa, chỉ bằng điều khiển từ xa. Đó là sự kết hợp giữa các giám đốc cửa hàng tuyệt vời chịu trách nhiệm hoàn toàn các cửa hàng của họ, hoạt động trong một hệ thống tuyệt vời. Bạn phải có đội ngũ quản lý và những con người tin tưởng vào hệ thống và sẵn sàng làm những gì cần thiết để hệ thống hoạt động. Nhưng trong khuôn khổ của hệ thống, các giám đốc cửa hàng có rất nhiều chỗ trống, phù hợp với trách nhiệm của họ”.
Ở một chừng mực nào đó, Circuit City hoạt động trong ngành bán lẻ hàng điện máy gia dụng cũng như McDonald’s hoạt động trong ngành nhà hàng, họ không đem lại trải nghiệm tinh tế nhất, mà là một trải nghiệm thống nhất. Hệ thống ngày càng hoàn thiện khi Circuit City thử nghiệm bằng cách cộng thêm nhiều mặt hàng như máy tính và đầu máy video (cũng như McDonald’s thí nghiệm với món trứng McMuffins cho bữa sáng). Nhưng tại bất cứ thời điểm nào, mọi người đều hoạt động trong khuôn khổ hệ thống. Bill Zierden cho biết: “Đó là một trong những điểm khác biệt giữa chúng tôi và những người trong cùng ngành kinh doanh trong những năm đầu 1980. Họ không thể mở rộng hơn, nhưng chúng tôi thì có. Chúng tôi có thể đặt cửa tiệm trên khắp đất nước, một cách nhất quán”. Câu nói này thể hiện một trong những lý do chính đưa Circuit City đi lên trong đầu những năm 1980 và vượt qua thị trường cổ phiếu chung hơn 18 lần trong vòng 15 năm tiếp theo.
Ở một mức độ nào đó, phần lớn quyển sách này đề cập đến việc tạo dựng một văn hoá kỷ luật. Tất cả phải được bắt đầu bằng con người kỷ luật. Quá trình chuyển đổi không bắt đầu bằng áp dụng kỷ luật cho những người không phù hợp trở thành phù hợp, mà là tuyển những người có kỷ luật lên chuyến xe ngay từ đầu. Sau đó chúng ta có tư tưởng kỷ luật. Bạn cần có kỷ luật để đối diện với sự thật phũ phàng, trong khi vẫn giữ vững niềm tin rằng bạn có thể tạo ra con đường đi đến vĩ đại. Quan trọng nhất, bạn cần có kỷ luật để tiếp tục tìm kiếm sự hiểu biết cho đến khi đạt được Khái niệm con nhím. Cuối cùng, chúng ta cần hành động kỷ luật, chủ đề chính của chương này. Thứ tự này rất quan trọng. Các công ty đối trọng thường cố gắng nhảy ngay vào hành động kỷ luật. Nhưng hành động kỷ luật mà không có những người có kỷ luật thì không thể bền vững, và hành động kỷ luật mà không có tư tưởng kỷ luật chắc chắn sẽ mang lại tai hoạ.
Thật ra, kỷ luật bản thân nó không mang lại kết quả vĩ đại. Chúng tôi tìm thấy rất nhiều công ty trong lịch sử có kỷ luật chặt chẽ và tiến thẳng đến tai hoạ, chính xác và theo đường thẳng ngay ngắn. Không, vấn đề phải là trước hết tìm những người có kỷ luật, suy nghĩ khắt khe, những người này sau đó sẽ thực hiện hành động kỷ luật trong khuôn khổ một hệ thống nhất quán được thiết kế dựa trên Khái niệm con nhím.