🌾🌾🌾💦🌾🌾🌾

Khi David Maxwell trở thành Tổng giám đốc Fannie Mae năm 1981, công ty đang trong tình trạng thua lỗ 1 triệu đô la mỗi ngày làm việc. Trong vòng chín năm sau đó, Maxwell đã đưa Fannie Mae thành một công ty có hiệu suất cao sánh ngang với những công ty giỏi nhất ở Wall Street, doanh thu 4 triệu đô la mỗi ngày và có lợi nhuận cổ phiếu cao hơn thị trường chung 3.8 lần. Maxwell về hưu ngay khi đang trên đỉnh cao vì cho rằng công ty sẽ không có lợi nếu mình ở lại quá lâu, và chuyển giao công ty lại cho người kế nhiệm Jim Johnson cũng giỏi không kém. Không lâu sau quyết định nghỉ hưu, gói tiền hưu của Maxwell, lúc đó đã có giá trị lên đến 20 triệu đô la nhờ vào kết quả kinh doanh tuyệt vời của Fannie Mae, trở thành một đề tài gây tranh cãi tại Quốc hội (do Fannie Mae hoạt động dưới Bản điều lệ – charter – của Chính phủ). Maxwell trả lời bằng cách viết thư cho người kế nhiệm, trong đó ông nêu rõ sự e ngại một cuộc tranh cãi sẽ dẫn đến những phản ứng bất lợi tại Quốc hội và có thể ảnh hưởng xấu đến tương lai của công ty. Do đó ông ta yêu cầu Johnson không cần phải trả ông phần tiền còn thiếu, khoảng 5.5 triệu đô la, mà đóng góp toàn bộ số tiền cho quỹ Fannie Mae xây nhà ở cho người nghèo.
David Maxwell, cũng như Darwin Smith hay Colman Mockler, thể hiện rõ một tính cách chính của những người Cấp độ 5: tham vọng trước và trên hết là vì công ty và lo lắng cho sự thành công của công ty hơn là cho sự giàu có của cá nhân hay danh tiếng bản thân. Nhà lãnh đạo cấp độ 5 mong muốn công ty sẽ còn thành công hơn nữa trong tay những người kế nhiệm, và hài lòng với ý nghĩ rằng hầu hết mọi người không biết rằng nguồn gốc của mọi sự thành công hôm nay là do nỗ lực của họ. Một nhà lãnh đạo Cấp độ 5 đã từng nói, “Tôi muốn một ngày nào đó, ngồi trước hiên nhà nhìn vào một trong những công ty vĩ đại trên thế giới và có thể nói rằng, “Tôi đã từng làm việc ở đó”.

Ngược lại, những nhà lãnh đạo công ty đối trọng, vì quá lo lắng cho tiếng tăm của riêng họ, thường không chuẩn bị những điều kiện thành công cho thế hệ sau. Còn gì có thể tỏ rõ sự vĩ đại của cá nhân bạn nếu như mọi thứ không thể hoạt động sau khi bạn ra đi?

Trong hơn ba phần tư các công ty đối trọng, chúng tôi nhận thấy các nhà lãnh đạo chỉ để lại cho người kế nhiệm những điều kiện để thất bại hay chọn những người kế nhiệm yếu kém, hay cả hai.

“Một số người còn mắc hội chứng “chó lớn nhất”, nghĩa là họ không quan tâm đến những con chó khác trong cũi, miễn họ vẫn là con lớn nhất. Một Tổng giám đốc công ty đối trọng được cho biết đã đối xử vớ những ứng cử viên kế nhiệm như “cách vua Henrry WIII đối xử với vợ”.

Hãy thử xem xét trường hợp công ty Rubbermaid, một công ty ngắn ngày đi lên từ vô danh trở thành số 1 trên danh sách Những công ty Danh giá nhất nước Mỹ (American’s Most Admired Companies) hàng năm của tạp chí Fortune, và sau đó, cũng nhanh chóng như vậy, tan vỡ thành một đống lộn xộn phải nhờ Newell mua lại để tiếp tục hoạt động. Vị kiến trúc sư trong câu chuyện đáng nhớ này là một nhà lãnh đạo tài giỏi và lịch thiệp tên là Stanley Gault, trong thập niên 1980 đã trở thành đồng nghĩa với thành công của công ty. Trong số 312 bài báo chúng tôi thu thập được viết về công ty Rubbermaid, Gault hiện ra như một nhà lãnh đạo cứng rắn và đề cao cái tôi. Trong một bài báo, ông đáp trả lời kết tội rằng mình là một nhà độc tài bằng câu nói: “Đúng thế, nhưng tôi là một nhà độc tài trung thực”. Trong một vài báo khác, chỉ tính riêng đoạn ông nói về dẫn dắt thay đổi, chữ “Tôi” đã xuất hiện 44 lần (Tôi có thể lãnh đạo việc thay đổi; Tôi viết ra 12 mục tiêu; Tôi trình bày và giải thích các mục tiêu v.v… và v.v…), trong khi chữ “chúng tôi” chỉ xuất hiện 16 lần. Gault hoàn toàn có quyền tự hào về sự lãnh đạo thành công của mình. Dưới thời của ông, Rubbermaid liên tiếp đạt sự tăng trưởng doanh thu trong suốt 40 quý liên tục, một kết quả rất ấn tượng, và rất đáng trân trọng.

Nhưng, điều này mới là điểm chính, Gault không để lại một công ty có thể vẫn vĩ đại mà… không có ông. Người kế nhiệm được ông chọn chỉ cầm cự được một năm ở chức vụ này và người kế tiếp nữa có trong tay một đội ngũ quản lý kém đến mức ông ta phải cùng lúc kiêm nhiệm bốn công việc khác nhau, và thêm việc tìm ra người kế nhiệm. Những người kế nhiệm của Gault không chỉ phải đối mặt với một hệ thống quản lý trống rỗng mà cả một chiến lược trống rỗng, những điều này cuối cùng đã làm sụp đổ công ty.

Dĩ nhiên, bạn có thể nói, “Vâng, Rubbermaid sụp đổ sau khi Gault ra đi, nhưng điều này càng thể hiện tính cách vĩ đại của ông như một lãnh đạo”. Chính xác! Gault đúng là một vị lãnh đạo cấp độ 4 hết sức xuất sắc, có thể là một trong những người xuất sắc trong vòng 50 năm qua. Nhưng ông không phải là một nhà lãnh đạo cấp độ 5, và đó là một lý do chính đưa Rubbermaid từ tốt đến vĩ đại trong một thoáng chốc rồi nhanh chóng từ vĩ đại đến quên lãng.

Sự khiêm tốn thuyết phục

Tương phản với phong cách hướng về cái tôi của những nhà lãnh đạo công ty đối trọng, chúng tôi rất ngạc nhiên trước việc những nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt không chịu nói về họ. Trong những cuộc phỏng vấn các nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt, họ luôn nói về công ty và đóng góp của những vị điều hành khác, và…đánh trống lảng khi chúng tôi bàn đến đóng góp của chính họ. Khi chúng tôi ép họ phải nói về chính mình, họ sẽ dùng những câu như: “Tôi hy vọng mình không có vẻ quá quan trọng”. Hoặc: “Nếu Hội đồng quản trị không chọn ra được những người tiền nhiệm tuyệt vời, có lẽ bạn đã không ngồi đây nói chuyện với tôi”. Hoặc: “Tôi có đóng góp gì đâu. Nói thế là đề cao bản thân quá. Tôi không nghĩ mình có quyền dành công trạng gì nhiều. Chúng tôi may mắn có được những con người vĩ đại”. Hoặc: “Trong công ty có rất nhiều người có thể làm tốt hơn tôi mà”.

Đó không phải là sự khiêm tốn giả dối. Những người đã từng làm việc với họ hoặc viết về họ thường dùng những từ như lặng lẽ, khiêm tốn, nhún nhường, nhút nhát, ít nói, rộng lượng, cử chỉ nhẹ nhàng, không tin vào những gì báo chí viết về họ, v.v. Một thành viên Hội đồng quản trị Jim Hlavacek đã miêu tả Ken Iverson, vị Tổng giám đốc đứng sau sự biến chuyển của Nucor từ gần phá sản thành một trong những công ty thép thành công nhất trên thế giới như sau:

Ken là một người rất khiêm tốn và nhún nhường. Tôi chưa bao giờ gặp người nào đạt được những thành công như ông mà lại khiêm nhường đến vậy. Mà tôi cũng đang làm việc với rất nhiều Tổng giám đốc ở những công ty lớn. Trong cuộc sống riêng tư của ông cũng vậy, ông sống rất đơn giản. Ý tôi muốn nói đến những điều nhỏ nhặt như việc ông thường đến chỗ giữ chó lạc để đem chó về nuôi. Ông có một căn nhà đơn giản mà ông đã sống từ rất lâu. Nhà ông chỉ có một chỗ để xe, có lần ông than phiền với tôi là ông phải dùng thẻ tín dụng để cào bớt lớp tuyết đóng trên cửa sổ và đã làm gãy cái thẻ. Tôi nói: “Ken à, anh phải biết là có một cách giải quyết, gắn thêm cái cửa cho chỗ để xe”. Ông trả lời tôi: “Thôi kệ, chuyện chẳng có gì nghiêm trọng cả…”. Ông đơn giản và khiêm nhường thế đấy.

Mười một vị Tổng giám đốc được chọn là những vị Tổng giám đốc vĩ đại nhất thế kỷ, vì rằng chỉ có mười một công ty trong danh sách Fortune 500 thỏa mãn những điều kiện đặt ra trong cuộc nghiên cứu này. Tuy vậy, cho dù họ đã đạt những thành tựu đáng nhớ, hầu như chưa có ai nhận xét gì về họ. George Cain, Alan Wurtzel, David Maxwell, Colman Mockler, Darwin Smith, Jim Herring, Lyle Everingham, Joe Cullman, Fred Allen, Cork Walgreen, Carl Reichardt, bạn đã từng nghe nói tới được mấy người trong số những vị điều hành phi thường này?
Khi chúng tôi hệ thống hoá 5.979 bài báo cho cuộc nghiên cứu, chúng tôi nhận thấy số bài báo viết về thời điểm chuyển đổi của các công ty nhảy vọt ít hơn phân nửa so với số bài viết về công ty đối trọng. Ngoài ra, chúng tôi ít khi tìm được bài báo nào tập trung vào những vị Tổng giám đốc công ty nhảy vọt.
Những vị Tổng giám đốc công ty nhảy vọt không muốn trở thành những vị anh hùng bất tử. Họ không bao giờ ao ước được đặt lên cao và trở thành những hình tượng khó với tới. Họ chỉ muốn là những người bình thường, lặng lẽ mang lại những kết quả phi thường.

Một số vị lãnh đạo công ty đối trọng lại là sự tương phản rõ ràng. Công ty giấy Scott, công ty so sánh trực tiếp với Kimberly – Clark, thuê một Tổng giám đốc tên là Al Dunlap, một người hoàn toàn khác xa với Darwin Smith. Dunlap ồn ào vỗ ngực xưng tên, sẵn sàng kể cho bất cứ ai muốn nghe (thậm chí cả những người không muốn nghe) về những thành tựu ông đã đạt được. Trong một bài báo trên tạp chí Business Week khoảng 19 tháng sau khi ông giữ vị trí cao nhất tại công ty Scott, ông đã huênh hoang: “Câu chuyện về công ty Scott sẽ đi vào lịch sử kinh doanh nước Mỹ như là một trong những cuộc xoay chuyển tình thế thành công nhất, nhanh nhất, khiến cho những cuộc xoay chuyển khác trở nên quá tầm thường”.

Cũng theo Business Week, bản thân Dunlap đã bỏ túi khoảng 100 triệu USD trong 603 ngày làm việc tại công ty Scott (tương đương 165.000 USD mỗi ngày), đa số nhờ vào sa thải hàng loạt nhân viên, cắt giảm chi phí nghiên cứu bớt phân nửa, và bơm hoocmôn tăng trưởng cho công ty để chuẩn bị bán. Sau khi bán đứt công ty và bỏ túi hàng triệu USD, Dunlap đã viết một quyển sách về bản thân, trong đó ông tự công bố tên hiệu (nickname) của mình là Rambo Áo Sọc. Ông viết: “Tôi thích xem phim Rambo. Đó là một chàng trai không có một tí cơ hội thành công nào nhưng luôn thắng. Rambo bước vào trận chiến với thế trận hoàn toàn chênh lệch, ai cũng tưởng anh sẽ bị nát như tương. Nhưng không hề. Cuối cùng anh vẫn thắng và loại bỏ những kẻ xấu. Anh tạo ra hoà bình từ chiến tranh. Đó cũng là những gì tôi làm”. Darwin Smith có thể cũng thích xem phim về anh chàng Rambo không có đầu óc, nhưng tôi không nghĩ khi bước ra khỏi rạp ông sẽ nói với vợ mình: “Em biết không, anh thấy mình giống nhân vật Rambo này; anh ấy làm anh nhớ tới mình”.

Rõ ràng câu chuyện về công ty Scott diễn ra có vẻ hơi thái quá trong cuộc nghiên cứu của chúng tôi, nhưng nó không phải là trường hợp đơn lẻ. Trong hơn 2/3 số công ty đối trọng, chúng tôi đã tìm thấy một cái tôi vô cùng lớn góp phần vào sự tan rã hay tiếp tục đời sống tầm thường của công ty.

Chúng tôi nhận thấy rằng khuôn mẫu này đặc biệt nổi bật ở những công ty ngắn ngày – những công ty đạt bước nhảy vọt dưới tài của một vị lãnh đạo theo chủ nghĩa cá nhân, nhưng đi xuống chỉ vài năm sau đó. Lee Iacocca là một ví dụ; ông đã cứu Chrysler từ bên bờ vực phá sản, thực hiện một cuộc xoay chuyển tình thế nổi tiếng nhất (và hoàn toàn xứng đáng) trong lịch sử kinh doanh nước Mỹ. Lợi nhuận cổ phiếu Chrysler đạt mức kỷ lục 2,9 lần cao hơn thị trường chung vào khoảng giữa thời gian nắm quyền của ông. Tuy nhiên, sau đó, ông lại chuyển hướng dồn sức để trở thành một trong những Tổng giám đốc nổi tiếng nhất lịch sử kinh doanh nước Mỹ. Tờ nhật báo Investor’s Business Daily và tờ Wall Street Journal đã ghi nhận rằng Iacocca xuất hiện khá đều đặn trên các buổi nói chuyện truyền hình như Today hay Larry King Live, tự mình độc diễn trong hơn 80 đoạn quảng cáo, thậm chí còn nghĩ đến việc chạy đua cho chức tổng thống Mỹ (có lần ông đã phát biểu: “Điều hành Chrysler còn khó hơn điều hành đất nước… Tôi có thể điều hành nền kinh tế đất nước trong vòng 6 tháng”, và giới thiệu rộng rãi quyển tự truyện của mình. Quyển sách tựa đề Iacocca đã bán được 7 triệu bản và đưa ông lên vị trí một ngôi sao, được hàng ngàn người hâm mộ chào đón khi ông đặt chân đến Nhật Bản. Cổ phiếu cá nhân Iacocca thì càng tăng, nhưng trong nửa sau thời gian điều hành của ông, cổ phiếu Chrysler đã giảm 31% so với thị trường chung.

Đáng buồn là Iacocca lại không thể từ bỏ “sân khấu lớn” và những bổng lộc có được từ cương vị lãnh đạo. Ông đã trì hoãn việc về hưu nhiều lần đến mức những người trong công ty giễu nhau là Iacocca là từ viết tắt của “I Am Chairman of Chrysler Corporation Always” (Tôi mãi mãi là Chủ tịch của Chrysler).
Đến khi cuối cùng phải quyết định về hưu, ông yêu cầu Hội đồng quản trị tiếp tục để ông sử dụng chiếc phi cơ riêng, và được hưởng quyền chọn mua cổ phiếu với giá ưu đãi (stock option). Sau đó ông lại kết hợp với một kẻ nổi tiếng chuyên mua bán công ty là Kirk Kerkorian và đề nghị mua lại Chrysler dù không được công ty này đồng ý.

Chrysler vẫn hưởng thêm chút vinh quang ngắn ngủi trong vòng 5 năm sau khi Iacocca về hưu, nhưng những điểm yếu cơ bản của công ty cuối cùng đã khiến nó bị nhà sản xuất Daimler-Benz của Đức mua lại. Dĩ nhiên việc sụp đổ không còn vị thế một công ty độc lập của Chrysler không hoàn toàn do lỗi Iacocca (chính thế hệ lãnh đạo sau đó đã đưa ra quyết định chết người là bán công ty cho người Đức), nhưng sự thật vẫn còn đó: cuộc xoay chuyển tình thế vĩ đại của Iacocca trong những năm đầu thập niên 80 không bền vững và Chrysler không thể trở thành một công ty vĩ đại trường tồn.