Ý tưởng mà những Nhà sản xuất như Joe Mansueto, Jeff Lurie, Chip Wilson, Glen Taylor, Sary Blakely, Eli Broad, Dietrich Mateschitz cùng rất nhiều người khác hình dung ra cũng như theo đuổi đến cùng thường kết tinh từ sự hòa hợp giữa năng lực đồng cảm và trí tưởng tượng, được nuôi dưỡng qua nhiều năm gắn bó với một lĩnh vực nhất định, qua trí tò mò và cuối cùng là lòng dũng cảm. Ý tưởng hay là cực kỳ hiếm, ý tưởng mang sự kết tinh kỳ diệu của sự đồng cảm và trí tưởng tượng lại còn hiếm hơn. Để gia tăng khả năng có bên mình chủ nhân của một ý tưởng như thế, bạn cần chắc chắn rằng tất cả nhân lực trong tổ chức của mình đều có cơ hội luyện tập Trí tưởng tượng đồng cảm. Các doanh nghiệp cần khuyến khích nhiều người trong tổ chức của mình tìm kiếm cơ hội và đưa ra ý tưởng để nắm bắt các xu thế cả trong hiện tại lẫn tương lai. Điều cốt yếu nhất là tạo dựng một hệ thống và văn hóa khuyến khích nhân viên thể hiện ý tưởng, với tinh thần chung là ý tưởng hay nhất sẽ được ủng hộ và hỗ trợ ra thị trường. Sau đây, chúng tôi xin đưa ra vài gợi ý cho các nhà quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp.

☘️ Nuôi dưỡng năng lực đồng cảm

Hãy bắt đầu bằng việc nuôi dưỡng năng lực đồng cảm. Hãy tạo cơ hội để nhân viên ở mọi cấp bậc hiểu tường tận những gì khách hàng của công ty bạn cảm thấy. Cách mà các nhà sản xuất xe hơi như Toyota và Harley-Davidson vẫn thường dùng đó là yêu cầu nhân viên mua sản phẩm của công ty thông qua hệ thống đại lý mà khách hàng sử dụng. Các công ty khác tạo ra trải nghiệm này bằng cách để nhân viên ở cấp bộ phận khác nhau theo dõi các cuộc gọi tiếp cận khách hàng hoặc đến các đơn vị bán lẻ để quan sát các sản phẩm của công ty mình được bán ra. Một số khác còn tạo dựng các kịch bản kiểu Ông chủ giấu mặt trong đó nhân viên sẽ đóng vai khách hàng.

Những phương pháp tiếp cận này cùng nhiều phương pháp khác nữa sẽ giúp nhân viên có được cách nhìn nhận mới về những ưu điểm cũng như thiếu sót của doanh nghiệp mình. Thậm chí, họ còn có thể khai thác những cơ hội tiềm ẩn hay làm sáng tỏ những quan niệm sai lầm về lý do khách hàng tìm đến với công ty của bạn. Những khám phá này có thể giúp bạn tìm ra những đại dương tím. Nếu không thì ít nhất những trải nghiệm này cũng sẽ giúp bạn phát hiện ra những bất cập mà khách hàng đang phải chịu đựng hay những thái độ cần được điều chỉnh. Những cải tiến từng bước có thể xua đi những điều gây xao nhãng vẫn quấn quanh công việc của bạn hằng ngày, tạo điều kiện để bạn dễ dàng nắm bắt những cơ hội lớn hơn.

☘️ Cho phép nhân viên sở hữu ý tưởng của họ

Để năng lực đồng cảm trở thành vũ khí quyền năng hơn, hãy đảm bảo nhân viên của bạn có khả năng và quyền hạn để hành động dựa trên những gì họ nhìn nhận. Hãy khuyến khích mọi người ở mọi cấp bậc tìm kiếm và áp dụng những cách thức giúp công việc của họ tốt hơn, năng suất hơn và mang lại nhiều giá trị hơn cho khách hàng. Những ý tưởng này có thể đến từ sự tương tác trực tiếp với khách hàng; chúng cũng có thể đến từ trải nghiệm bên trong tổ chức của bạn. Hầu hết sẽ chỉ là những ý tưởng nhỏ, nhưng chúng có thể khích lệ mọi người thực hiện những thay đổi nhằm tái định hướng doanh nghiệp, đồng thời khiến mọi người ở mọi cấp bậc có cảm giác rằng đóng góp của họ mang lại ý nghĩa nào đó, một hành động tưởng chừng nhỏ bé nhưng có thể khích lệ mọi người thể hiện nhiều ý tưởng táo bạo hơn.

Những người theo đuổi phương pháp “Tinh gọn” trong quản trị sự thay đổi sẽ ngay lập tức nhận ra rằng chúng tôi đang ủng hộ các mô hình tư duy tinh gọn trong những đề xuất trên. Sự cải thiện liên tục, một trong những nguyên tắc trung tâm của Phương thức Sản xuất Toyota- nguồn gốc của mô hình “Tinh gọn”, thể hiện niềm tin rằng các quy trình và phương pháp trong tổ chức có thể được cải thiện không ngừng, và những nhân viên trực tiếp làm một công việc nào đó chính là đang ở vị trí tốt nhất để nhận ra những cơ hội trong phạm vi công việc của họ và nắm bắt lấy chúng. Trong phạm trù của Trí tưởng tượng đồng cảm, sự cải thiện không ngừng tạo ra môi trường trong đó những ý tưởng nhỏ có tiềm năng lớn dần lên để trở thành những ý tưởng lớn, với lợi ích kèm theo là góp phần làm nổi bật những Nhà sản xuất giữa số đông Người triển khai và cho họ cơ hội hiện thực hóa các ý tưởng của mình.

☘️ Trí tò mò nuôi dưỡng những ý tưởng lớn

Ngoài năng lực đồng cảm, bạn hãy khuyến khích trí tò mò. Hãy tạo cơ hội thuận lợi cho tất cả nhân viên học hỏi về những phương diện khác nhau trong hoạt động kinh doanh, về các dự án khác hay thậm chí các lĩnh vực không có mối liên hệ trực tiếp với chuyên môn của họ.

Mục đích cuối cùng của việc rèn luyện năng lực đồng cảm, duy trì sự cải tiến liên tục và khuyến khích trí tò mò là để NGHĨ LỚN – và đôi khi là cả HÀNH ĐỘNG LỚN. Hãy khuyến khích những cuộc đối thoại cởi mở về các vấn đề lớn, như các xu hướng thị trường, nguy cơ cạnh tranh, thay đổi trong tình hình chiến lược hay các thách thức về mặt văn hóa trong nội bộ tổ chức. Hãy chủ động và cởi mở chỉ ra những vấn đề thật sự mà công ty bạn đang phải đối mặt để buộc tất cả mọi người phải hình dung ra những giải pháp mới và tích hợp nhiều yếu tố lại với nhau.

Ví dụ, về một vấn đề lớn vẫn luôn là mối quan tâm hàng đầu trong môi trường kinh doanh ngày nay là an ninh dữ liệu, bằng chứng là vụ rò rỉ thông tin trên quy mô lớn mà Tập đoàn Target là nạn nhân trong mùa mua sắm Giáng sinh 2013. Dữ liệu thẻ tín dụng của 70 triệu khách hàng của Target được thông báo là đã bị đánh cắp từ các hệ thống POS (point-of-sale) của Tập đoàn. Đây rõ ràng là một vấn đề lớn mà Target và các nhà bán lẻ khác đang phải đối mặt nhằm bảo vệ danh tiếng của mình, nhưng cách giải quyết thường là họ sẽ học hỏi những biện pháp hữu hiệu nhất mà các nhà bán lẻ hay công ty tài chính hàng đầu đang áp dụng nhằm ngăn chặn rò rỉ dữ liệu. Các Nhà sản xuất thực thụ sẽ nhìn vào vấn đề ở một cấp độ cao hơn. Ví dụ như kết cấu của hệ thống tín dụng toàn cầu có những lỗ hổng an ninh nào và liệu có thể tiến hành một thay đổi trên phạm vi toàn cầu để cải thiện tình hình này hay không? Giống như cách Walmart giải quyết những tác động tới môi trường từ chuỗi cung ứng toàn cầu của họ, liệu Target có thể giải quyết vấn đề an ninh của các hệ thống thanh toán bán lẻ hay không? Bằng cách này, các công ty sẽ chuyển sự tập trung từ các công việc hàng ngày sang mục tiêu lớn hơn là định hình doanh nghiệp và những giải pháp căn bản có thể đưa ra.

Những câu hỏi ở mức độ vĩ mô này rất hiếm khi được đặt ra; ở mọi cấp bậc trong môi trường doanh nghiệp thì lại càng hiếm hơn. Đây là một ví dụ khác cho thấy rất nhiều tổ chức kinh doanh lớn đang hạn chế trí tưởng tượng của nhân viên. Suy nghĩ vi mô vừa an toàn hơn sự nghiệp của những Nhà sản xuất muốn thăng tiến và đáng buồn thay, vừa được các doanh nghiệp khuyến khích bằng cách chỉ tài trợ cho những ý tưởng có thể thực hiện được ngay lập tức cũng như tạo ra lợi nhuận trong ngắn hạn hoặc trung hạn.

Một cách để khuyến khích nhân viên “cởi trói” trí tưởng tượng của họ là làm rõ ý định của bạn trong việc chặn đứng tình trạng ý tưởng chỉ quẩn quanh với những năng lực sẵn có của tổ chức. Những ý tưởng đột phá thường khai thác được tối đa hiểu biết của Nhà sản xuất về một thị trường hiện hữu, nhưng họ thường tiếp cận thị trường đó theo một phương thức hoàn toàn mới. Phương thức mới đòi hỏi năng lực mới, hay “sự dịch chuyển giá trị” như nhà lý luận kinh tế Adrian Slywotzky từng nhận định. Nhà sản xuất có thể là những người tiên phong, nhưng họ cần được đảm bảo rằng mình có thể đưa ra những ý tưởng lớn không nằm trong trọng tâm hoạt động của công ty và những ý tưởng đó sẽ được xem xét một cách nghiêm túc.

Khi đã xác định được những Nhà sản xuất tiềm năng trong số đông nhân viên của mình thông qua các phương thức như nuôi dưỡng năng lực đồng cảm, cho phép nhân viên là chủ ý tưởng của họ và cho họ cơ hội được thỏa mãn trí tò mò, các doanh nghiệp có thể tiến tới bước tiếp theo là tỏ rõ thái độ sẵn lòng tiếp nhận những ý tưởng mới bằng cách tạo cơ hội để họ thử nghiệm. Các Nhà sản xuất tiềm năng cần được trao cơ hội thử nghiệm một ý tưởng lớn – đôi khi tự chính họ thử nghiệm – trên thực tế với các khách hàng. Chỉ bằng cách tham gia thật sự vào thị trường thì các Nhà sản xuất mới có thể bắt đầu cải tiến, thử nghiệm và điều chỉnh để chuẩn bị cho việc triển khai toàn ý tưởng trên diện rộng. Thử nghiệm không chỉ giúp các doanh nghiệp kiểm tra các Nhà sản xuất và ý tưởng của họ, nó còn gửi một thông điệp tới những người khác trong tổ chức. Khi những Nhà sản xuất tiềm năng nhận thấy những người khác có cơ hội để xuất và thử nghiệm những ý tưởng lớn, thậm chí là đưa cả thứ gì đó mới mẻ ra thị trường, họ sẽ nhận ra cách để phát huy tiềm năng của mình trong nội bộ công ty và bắt đầu hành động.

☘️ Hợp nhất suy nghĩ và hành động

Đừng cô lập chủ nhân của những ý tưởng lớn (những người tư duy) khỏi những người thực thi trong tổ chức. Đặc biệt trong quá trình hình thành các ý tưởng mới và đưa chúng ra thị trường, bạn càng cần phải kết hợp các nguồn lực sáng tạo của mình – chuyên gia phát triển sản phẩm, nhà thiết kế, chuyên gia chiến lược, chuyên gia tiếp thị – với các nguồn lực có chức năng vận hành – sản xuất, tài chính và chuỗi cung ứng – trong một nhóm đa chức năng.

Hầu hết các công ty, bất kể năng lực tưởng tượng của nhân viên như thế nào, đều cơ cấu tổ chức của mình theo hình thức tách biệt những người có vai trò chủ yếu là tưởng tượng khỏi những người có vai trò chủ yếu là đưa ra quyết định và hành động. Các doanh nghiệp chia tách những kỹ năng này thường xem đó như một cách khuyến khích sáng tạo và giảm thiểu mâu thuẫn, nhưng tác động thật sự của nó lại thường là có óc phán xét nắm toàn bộ quyền lực; trong khi những người có óc tưởng tượng hoàn toàn bị cô lập.

Nghiên cứu thực tế đã thuyết phục chúng tôi rằng một trong những phẩm chất chủ đạo của Nhà sản xuất là sự hòa hợp giữa trí tưởng tượng và có phán xét thực tiễn, yếu tố giúp họ mài giũa hay vận dụng cái nhìn đồng cảm để chuẩn bị cho mọi tình huống mà thị trường đặt ra.

Khả năng đến được với một ý tưởng giá trị sẽ lớn hơn nhiều bởi các tỷ phú không chia tách khả năng nhìn nhận những gì có thể xảy ra với khả năng tích hợp nó với những gì đang tồn tại. Lãnh đạo các tập đoàn lớn cần lưu ý: đừng tách tư duy khỏi hành động. Thay vào đó, hãy giao những nhiệm vụ tích hợp cho các Nhà sản xuất tiềm năng và đòi hỏi họ phải thể hiện cả năng lực đồng cảm lẫn tưởng tượng, đồng thời trao cho họ quyền quyết định phương thức tốt nhất để đưa ý tưởng của họ ra thị trường. Phong cách điều hành đó cũng chính là chủ đề trong Chương 4 của cuốn sách này.

Cuối cùng, bạn cần làm rõ tầm quan trọng của việc phát huy năng lực đồng cảm và trí tưởng tượng với cả tổ chức lẫn sự phát triển của mỗi cá nhân. Hãy kết hợp cả yếu tố đồng cảm lẫn tưởng tượng vào hệ thống đánh giá của bạn và áp dụng nó một cách công bằng với tất cả mọi người. Bạn không nhất thiết phải tìm kiếm thông tin đầu ra nào cả (bạn không muốn khuyến khích nhân viên của mình đưa ra ý tưởng muốn khuyến khích nhân viên của mình đưa ra ý tưởng chỉ để đánh dấu vào mấy ô trống trong bảng hỏi). Thay vào đó, bạn cần giúp các nhà quản lý của mình tạo ra môi trường cho năng lực tưởng tượng được tỏa sáng, cũng như đề cao tầm quan trọng của việc nhận định xu hướng, xác định vấn đề và thiết lập những giải pháp hiệu quả.